在旧的交流协调方式中，大量的模糊问题导致了低效率。当我们引进一种新的交流协调方式时，这些困扰团队协调的承诺问题都可以得到解决。我们会发现整个流程清晰了，内外部的因素从不可预测变为可以控制。

　 Ø共同词汇： 承诺、检查、收货、有条件收货、拒绝收货
　　首先要认识到统一性的词汇对团队的作用有多大。当大家用共同达成的标准进行管理时，团队成员才不那么容易找到借口或者是不理解用意。这些经常用到的词汇包括“承诺”、“检查”、“收货”、“有条件收货”和“拒绝收货”等。

　　“承诺”是在你对所执行的项目有充分的了解并对自己有一个很好的评估的基础上做出的。你必须清楚地估量自己的生产能力，管理他人生产的能力以及管理依赖的能力。对自己能力越有一个清晰的判断，就越能做出适当的承诺。承诺一旦做出，所有相关的人员就成为制约你的压力；承诺管理也并非强制性要求你的每一个承诺都实现，但上司、同事包括整个公司的人员都会看到你兑现承诺的程度，也清楚地了解你对自己的判断能力。

　　“检查”是衡量工作成果最重要的方式。在软件/IT团队中，成果提交了并不意味着项目已经完成。对于下级来说，他提交的成果需通过专家的“检查”才能算完成并提交给上级；对主管来说，公司提交的成果也要通过客户的“检查”并“收货”才大功告成，否则，承诺一样是没有兑现的。

　　“检查”过后，被承诺者根据完成的结果可以做出“收货”、“有条件地收货”或是“拒绝收货”的决定。“收货”表明承诺已经兑现，但“拒绝收货”则表示这个承诺失败了。在一个团队中，成员们必须对承诺管理有一个共同的认识，并接受这么一个多方约束理念和管理方式，才能在工作中协调相互的合作，达到承诺管理应有的效果。

　 Ø协调中心
　　在明确了统一的词汇后，就可以应用统一的团队协调方法。在旧的团队管理模式下，大家都得不到有效的承诺，即使制定了计划，也对项目进行追踪，但管理者会发现不可控的因素太多，项目的成果最后往往是差强人意。

　　有效的协调模式下，要求团队成员进行自我评判，认真分析出自己的“依赖”，并找出大部分依赖的控制方式(也许会存在少数不可控的依赖物)；之后，他们得向项目主管和相关人员做出单方、双方及多方面的“承诺”，并按时交付成果。这时，大量复杂的内、外部活动得到了跟踪，动态的计划得到了保证，而软件开发人员不可控的头脑也在控制范围以内了。在整个协调过程中，每个人都可以清楚地看到自己以及别人的承诺，团队内部会形成一种来自同事的压力，还有来自无法找到借口的压力，从而促使个人去履行自己许下的承诺。更重要的是，一旦有成员重复性地无法兑现承诺时，这就不是偶然而是个人行为模式了。人力资源部门会记录下他的这种做事方式，从而判断这个员工是否称职。

　　让我们再来看看改善交流方式后如何对付争夺稀缺资源的客户。曾有一条管理法则是这么说的，“没有什么东西是具有平等优先权的”，也就是说，要懂得区分轻重缓急，日常管理中只有20％的事情值得花费80％的精力来完成。在新的沟通方式下，公司会让客户对紧急情况做出明确描述，不能再用“非常严重”来打发。比如，他们可以承诺“必要时将为额外的资源付费”，或者证明他们比其他客户更需要优先权。此后，公司将会根据每个客户的具体报告对他们的紧急情况做一个排序，确定谁将享有优先权，并将解决的次序马上传达给客户，对其做一个“承诺”。由此，我们会发现一切都变得更有次序和可以控制了。

　　没有共同词汇和团队协调方法，沟通/赞同的内容会含糊，协调会缺乏系统性。有了共同词汇和团队协调方法，甚至一个没有经验的新手，也能在复杂的环境中获得有效的承诺。
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　　首先是高度创造性。这种程度的创造性更多的是与人的天赋特长有关，最典型的例子就是可以称之为天才的顶级艺术家和科学家。如音乐大师贝多芬、肖邦，绘画雕塑领域取得不凡成就的罗丹、梵·高以及各个年代的文豪巨匠雨果、李白等等，他们从事着一种需要高度想像能力以及开创性的工作，创造能力更多地来源于个人内心和灵魂，并在天赋的滋养下迸发出来。此外，科学家也是该种创新的极好的例子，如一生中共发明了1328种东西的大发明家爱迪生，发明软件概念的技术创始专家等。拥有此种创造能力的人所占比例是极小的，人类历史隔上百年才会涌现几个。

　　其次是中等创造性。从事此种类型活动的人也是非常聪明的，但他们还称不上天才，而是在巨人的肩膀上继续完善他们的事业。比如对流程进行重新

设计或改进，或是软件构架、应用软件的开发等。许多研究人员从事的就是这种程度的创造工作，从工业设计到新闻写作，从编写程序到市场策划，都属于中等创造性工作。 www.wisagetech.cn

　　最后一种类型就是具有创造性。这在现实生活中比较多见，大多数人经常会从事这种类型的创新活动。常见的比如装饰圣诞树和房间，对自己的服装进行搭配；又比如工作中的数据转换、数据处理、撰写报告结果等。这种活动只需要调动一下思维令其摆脱刻板，对现存的东西进行一些改造，并不要求具有太多的创新。

　　在创造性程度高的工作中，我们较难找到可以遵循的工序。因为许多思想是存在于智力工作者的脑海中，没有办法将它程序化或者表达出来让他人应用。硬要让贝多芬将其作曲的思路形成一套可以教授的书，这当然是天方夜谭。尤其在软件设计这种中、高等创造程度的工作中，思想在设计者头脑中是动态的、不按固定模式进行的，而最后出来的结果又大多是无法准确预料的。如果我们想要用固定的工序来规定这些头脑工作的方式，只能是白费心思。

但一旦换到创造性程度低的工作，如生产车间的流水线或超市收银等，员工可以按固定的工序来完成工作，不用太多的思考和创新，标准化工序就起到了提高效率的作用。

　　对于不同创造程度的工作来说，适用的员工管理方式也不同。在高度创造性的工作中，我们不能轻易地替换掉员工，因为他们每一个人都具有特别的创造能力。于是，管理的对象变成了员工的脑袋，我们的任务就在于怎么保持这些头脑的创造性，又能保证产出。对于低创造程度的工作来说，我们要做的就简单多了。任务是固定的，员工也是替换程度高的，只要做好了产量预算和进度控制，人就像机器一样达到预计的产出。这时，我们的管理对象就是人的行为而非不可控的大脑。
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　　根据多年在IT企业的管理经验，我从复杂性的两个维度出发，用图表的方式，如表10-1，阐述了如何针对不同复杂性的情况使用不同的管理方式。先来看看那些非本质复杂的极端情况，仍以护士为例，护士的工作一早就已经规定下来，并且替换程度高，在人员管理上只要用她的工作差错率和工作量来控制就绰绰有余了；至于护士工作的流程，可预计性比较强，也比较简单，无论是打针发药还是照顾病人，都有一定的程序可以遵循；在技术层面上，不需要太复杂的技巧，都是有标准可遵循的，只要完成了任务并且没有差错，就认为工作已经完成了。

　　再来看看本质复杂的事物，比如去管理爱因斯坦的工作。这时的管理对象是难以替换的，其具有高度的创造和发明能力，于是人员管理的焦点就是如何管理他的创造力；而在流程上，很难去预料整个相对论产生的过程，凭借的主要是被管理者的学识经验；而在技术管理上，要认识到他的理念虽然没有被实践证实，但确实具有创造性，也许在未来有不可估量的结果，他需要的就是不断地去进行实验的机会。

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以往的一些管理法则即使背熟了，碰到新的情况也无能为力，导致许多死的方法用在活的事物上，害人不浅。而在表10-1的帮助下，管理人员就可以针对软件/IT团队工作复杂性(创造程度)的特点寻找到最适合的协调方法。在变化的内外部工作环境中，不变的宗旨就是一条，恰当的情况使用恰当的方法。
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　　19世纪末的美西战争中，美国总统急需与西班牙反抗军首领加西亚取得联系，但加西亚隐藏在古巴丛林中，没有人知道他藏身的地点。美国陆军上校安德鲁?罗文没问“他是什么人”、“在什么地方”，三个星期后，经历了种种危险终于将信交给了加西亚。当这个真实的故事以《致加西亚的信》的名字出版后，一百年来传遍世界，其敬业、高度自行管理和不为困难找任何借口的精神为管理者和CEO们极力推崇，以至很多企业都在寻找“能把信送给加西亚”的贤才。

　　自行管理简单来说就是由自己做决定，控制自我的行为和实现个人的目标。我将从以下四个方面来解释自行管理。

　　首先是自我认识/自知、自知之明，自我认识来自于审视自己，是彻底反省自我的能力。在自行管理的整个体系中，对自己能力、专长的深入认识是第一步，也是最重要的一步。比如一个人在炒股票时常常都会有一个底线，最典型的是自己能承受多大的跌幅和涨幅。一个低风险承受能力的人可能在某个价格就会抛出股票，换作另一个人也许愿意承受更多的风险等待高价。这是每个人下意识对自己的心理承受力有一个判断从而引致了不一样的行为。自我认识还要承认不足的存在。很多CEO之所以成功，是因为他能清楚自己懂什么，不懂什么，对自己不擅长的东西能够找到适合的管理人员来弥补，就是说他具备了管理自己不懂的知识的能力；但有些CEO就不会诚实地承认自己的不足，不懂装懂，期望能处理一切事物，包括自己不擅长的，这种有偏颇的自我认识带给公司的将是混乱和步履维艰。

　　第二是自我激发。认识到自己对什么充满激情将会帮助一个人追求想要的机会，减少从事不喜欢的工作的机会。哈佛商学院的一个教授对500家公司做过一个调查，结果发现80％的员工将工作视作苦差，急急想摆脱它。有可能是工作本身不是自己所喜欢的，但关键还是员工的态度——能断定一个人是不是积极(乐观)的思考者，可以观察他对成功和失败的看法，乐观主义者认为失败都是暂时且可以改变的，“失败”仅是“没有成功”的代名词，而悲观者则觉得他们永远无法改变现状；如果悲观主义者看这个世界都是墙的话，乐观主义者就会认为墙与墙之间总有通道。即使失去项目的机会、失去提升甚至失去工作，一个积极乐观的人也有能力把不顺变成动力。

　　第三个要点就是不食言。中国古代信奉“君子一言九鼎”，一般许下了诺言就不会轻易反悔，甚至用付出生命的代价去维护。西方社会是个典型的信用社会，每人在银行有信用记录，假如有人做出破坏自己诚信的事，以后的生活就会寸步难行。公司里也是这样，如果无法保证诺言的实现，那人们(比如老板、赞助商或顾客)如何信任你，而你的下属又怎么会尊敬你？

　　最后，自行管理也是管理他人最重要的一步。如果你不懂得管理自己，你又该如何管理他人呢？印度雷谬尔集团总经理帕瑞克自创了“自我管理”课程，他说过“除非你能管理自我，否则你不能管理任何人或任何东西”。好的自行管理可以为其他人树立效仿的榜样；好的自行管理不是先去抱怨他人不合作、抱怨环境恶劣，而是在能改变自己的地方做出努力。这样，大部分的管理问题都可以在各人处得到解决，而不是让主管忙的晕头转向。
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　　罗马帝国时代的军队就是一个自行管理甚少的典型官僚机构。当时军队一个指挥官的喊声可以被多少下属听到，他就可以领导多少人，这些指挥官又向上一级领导负责，依此递进形成金字塔形的官僚机构。指挥官只要下令进攻，下属是无需思考，开枪或前进按统一步伐进行就可。士兵如同机器，没有什么自行管理，仅有的想法就是照顾好自己的武器。

　　工业时代的日常管理活动也不鼓励自行管理。工业时代追求“控制”，无论是衡量业绩、人与人之间沟通、投入产出、支付报酬或传递信息，都在上级的紧密控制下。在这种以“物”为中心的思维套路下，即使有独特的创造性也无需发挥出来。

　　知识/资讯时代的管理对象变成了人的知识和头脑。如施乐打印机的销售人员不再是自动售货机般地卖打印机，他们销售的是一种产品理念、公司形象和服务；农场里的农民不再是播种收割的机器，而是坐在电脑前根据产量预测曲线、天气以及生物生长探测器在大脑里作生产决策；软件开发人员更是可以将客户的需求抽象为程序，形成一套解决方案。

　　自行管理与工业时代管理模式的区别是着眼于人的内部因素，由内而外，将外部的控制变为内部的自我约束。如游击战的管理方式就和罗马帝国时代的皇家军队很不一样，一个游击队的成员数量少，可以根据情况的不同灵活多变、神出鬼没。虽然每个游击队也有一个指挥，但行动的决策常常是由每个游击队员自己决定的，这就要求队员具有高度的自行管理能力。知识时代的管理学其实和游击战的原理类似，每个人都可能是“管理者”，而且应该是“管理者”。
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　　自行管理是否等于没有控制? 我在这里举一个较传统的软件/IT例子，让你们更容易明白。在第九章所提及的时间箱(time box)管理办法，其实也是自行管理的一种。上级与下属先定好目标，目标定好后上级不听任何借口，也不过问你怎样去做(除非是不道德、不合法的事情)，但上司要管理成败的后果。这种办法对较成熟的下属较适用。

　　至于一个管理人员的价值是否在于控制其下属? 一个管理人员的价值是适当地执行行业的应有纪律。问题是日本软件工厂所定的纪律是源于工业时代的，而美国软件工程科技所定的纪律是含糊的；故有些管理人员认为自己如果不像在军队或工厂那样控制下属，便会失去其价值，而他们有些上司也这样想。如果我们的思维没有深受工业时代的影响，想像一个足球队的管理人员(即其教练)是如何适当地执行行业的应有纪律，而其球员又绝对有自行管理及自由发挥的空间，我们便不会再担心我们自己的价值不能得以实现，也不会担心把我们的下属变成机械人。
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我们小时候也许都有学骑自行车的经验，骑车不是别人进行步骤描述，怎么稳住车头、匀速踏脚踏板就可学会，必须骑上车，才能摸索出门道。因此，对于学骑自行车的人来说，最好的管理方式就是自行管理，让他自己去安排每个身体部位的协调，旁人在边上指指点点反而无济于事。

　　我最记得我在1988年主持Concurrent Computer Corp.与Masscomp合并工作的时候，它们的两个操作系统(OS)团队极不愿意合并，而以责任和工作流程不清为理由，要求主管人员澄清。当时的管理人员费尽时间和心思把责任和流程定义到极其细致的地步，但仍一次又一次被团队反驳说不清晰。我亲自把管理人员写出的东西看过，由于我少年时替父亲管理过工厂，我明白在工厂环境中即使工人出于与工友关系不和，不大愿意合作，工头也是可以把工序和交接界定得一清二楚，因为工人的工作工序是体力相关而非脑力相关的；此外，他们的产出也是非常显而易见和可以度量的，于是工厂里的控制会相对的清晰和简单，但软件/IT企业则大大不然。我最后想出来的办法是叫工作人员在管理人员已经定义好的责任和流程基础上各自再进一步细化，自己来界定自己的责任和流程，他们亦可以提出建议对已规定好的责任和流程进行一些修改，但这些全部都要管理人员复审后才能拍板决定。我当时(1988年)的做法其实已是通过加强自行管理来解决问题。

　　另一个典型的自行管理的例子就是对CEO的管理。CEO的工作没有固定流程，自行管理就成为了CEO对自己的主要管理模式。大多数董事会都知道，他们虽然无法具体管理企业的CEO，但他们却有权力来选择合适的并替换掉不合格的CEO。然而，这种通过“任免权”来进行控制的方式只是应用在CEO，也许还包括一些执行管理层上，而在今日的软件/IT部门中，管理人员却习惯于用工业时代的控制方法来对待其他层次的员工。事实上，这种管理方法应该能够应用于所有层次的知识工作者。

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　　问题二：不是我的问题
　　以工业时代管理方法为主的项目团队经常会出现承诺“分割”的现象。一般来说，项目主管为所有项目的有效性和交付时间对客户或上级做出了承诺，但完成该项目的仍是团队，除主管以外的其他团队成员并没有清晰地表示他们已做足了功课，即他们的附属承诺是足够支持项目经理的承诺的。
　　缺乏自行管理不仅保证不了团队成员在计划阶段能够做足了功夫，而且队员也不容易看到自己的责任和项目主管承诺之间的明确关系。队员们虽然知晓自己的责任，但却没有机制促使他们做出有效的承诺，他们的脑海中有这么一种根深蒂固的思想： 要完成承诺是项目主管的问题，而不是我的问题。当项目遭遇困难时，一些团队成员甚至会认为项目主管在承诺前没有充分地咨询团队。

　　问题三：不肯承担责任
　　不肯承担责任在日常生活中经常可见，总是缺乏一个机制来约束人的这种推卸行为。比如给孩子请家庭教师，长时间下来很有可能让他对家庭教师形成依赖，学生每天做的就是摊开书本等着家庭教师来解答而不肯花任何心思去承担学习的责任。自行管理的优点就在于责任明确，如果任务出现了延迟连是谁的责任也无法追究，又怎能期望解决问题呢？可以想像一下，B没有按时向主管交付成果，他很可能会说“这不怪我，C迟了两天才交给我，没有他的结果我不能继续做下去”。于是责任一下子推到了C的身上。C同样也会懊恼地对主管抱怨“我上个星期请了一天病假，让D帮我做一部分，但D没做”。D当然也有理由来反驳，因为替C做事毕竟不是他的工作职责，虽然答应过，但“太忙”就“顾不上”了。这个原本属于B的责任可以像接力棒一样一棒又一棒地传给其他人，到最后似乎谁都置身事外，而整个团队的工作进程事实上被耽误了。
　　若要给责任一个名分，则需要团队成员进行自行管理。对于B来说，他要管理的不仅是自己，还有他意图推诿责任的人C。
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