第一类犹如给婴儿喂奶，喂奶后他也不会产生收入，直到他长大后才会挣钱。这就要估计产品研发所需要的资金，做出包含每一笔投入的商业计划书，游说得到风险投资资金后(或者自筹资金，但是数额可能不能与之匹敌)，潜心研发2到3年，直到产品面市，第一笔收入便从此开始。 www.wisagetech.cn

　　第一个版本的产品往往不尽如人意，研发投入需要继续进行，同时产品也在继续扩大市场份额，这样收入就在追赶研发投入，在某一天收入达到或者超过研发投入，当最后收入总和等于研发资金总和时，就收回了投资。把握如前所述的软件产品生意的零生产成本和高数量、全球性的生意窍门，随着市场占有率的提高就能够获得利润的飙升。这个过程难熬的是前期巨额的投入，畅快的是成功研发和推广后的巨额回报。而第二类模式就如同给刚刚会产奶的奶牛吃草，“边喂草边产奶”，即边找市场边进行相应研发。这样在产品投入期就开始有收入，多少不一定，产品研发成功后，假如之前的市场推广活动能使得市场占有率提升到一定程度也会带来后期利润的暴涨。第三类投资回报模式比较特殊一点，是由大企业的IT技术部门开发来支持本企业商业运作的。投资开发成功后，大企业看到商业利益的诱惑，觉得可以把成果变得更加通用化，于是会将成果出售与他人，得到收益。这也是高投入高风险的“婴儿喂奶”模式，但它的起始目标不是让研发产品进入市场，且出售对象往往是相关行业的竞争对手，因而会受到很多制约。比如花旗银行成功地把这样的成果卖出去，是通过成立独立公司来开发产品的，而且它在独立公司还不能是大股东，否则对手就不会购买。开发产品的公司的独立程度决定了这样的产品是否会有人购买。

　　第一种模式是有很清楚的产品远见的，开发者明白自己要做的产品的特点，而第二类模式的产品往往受到很多客户的影响，由于每个客户的想法不同，就很难做出有远见的产品。

　　这三种模式在美国都有。不过据我观察，由于风险投资环境的不同，美国人更容易找到投资者给自己“喂奶”，这样就有机会和时间潜心于产品的开发。而在中国，由于很难拿到风险投资资金，为了生存，软件企业不得不自己掏钱，一开工就四处找客户先挣些钱“养家糊口”。当然如果这样能够达到日后的产品研发和销售的成功也很好，不过后者多是在做“度身定做”的生意。

　　其实在美国一般风险投资者倾向于投资一个研发时间长度为2～3年的项目。时间太短，产品“进入壁垒”不足，竞争者容易进入且不容易维持利润；时间太长，不符合投资者的生存策略。而在中国，很多软件企业往往是通过一些关系找到客户 “边喂草边产奶” ，并不能够深刻考虑“进入壁垒”的因素。

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　　在农业时代，人们挣扎于普通的生存问题，为了获得水、食物和牲畜而劳碌。局限于自身能力和自然环境的强大，人们被分隔为许多相对独立的小群体，以家庭为单位组织生产劳作，这时家庭只要在家长或族长的带领下，进行简单的合作，就可生存下去。这个时期没有成型的管理思想，管理仍处在简单的协作阶段。 www.wisagetech.cn

　　19世纪初蒸汽机发明了，人类结束8000多年的农业文明进入工业时代。工业时代的人们要解决如何进行劳动分工，如何管理生产线，如何大批量地制造标准化产品等我们现在都耳熟能详的问题，这个时代诞生了泰勒(Taylor)的“科学管理”并成为这个时期最适用的典型管理思想。“科学管理”将人看作机器，如卓别林在《摩登时代》中所演绎的，这个时代的人部分挣脱了自然的束缚，却又成为了机器的奴隶。工业时代突破了农业时代的管理模式，使人类社会快速积蓄了大量财富，产生了许多影响深远而传承至今天的管理思想。

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　　假如用一个词来形容工业时代的管理思想，则非“标准化”莫属。它包含了动作的标准化、产品的标准化、质量的标准化、精确的时间控制、准确的预算以及相当重视投入产出率。

　　动作和时间标准化的首推者是“科学管理之父”泰勒。他重点研究了企业内部具体的工作效率，并计算出工人操作所花费的时间，从而科学地挑选工人并达到定量的产出。科学管理的根本目的就是谋求最高的劳动生产率，用标准化的管理方法代替经验管理。

　　之后实业家亨利·甘特提出用图表进行计划和控制，从一张事先准备好的图表上，管理部门可以看到计划执行的进展情况，采取一切必要行动使计划能按时或在预期的许可范围内完成。

　　该时期许多企业引进了这些标准化的管理方法，比如福特汽车创始人亨利·福特在泰勒的单工序动作研究基础之上，进一步对如何提高整个生产过程的效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各个工序的标准时间定额，使整个生产过程在时间上协调起来，创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线，使成本明显降低。同时，福特进行了多方面的标准化工作，包括产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化和作业专门化等等。 www.wisagetech.cn

　　直到进入信息时代，标准化的科学管理仍然为非智力工作者为主的企业提升效率，增强竞争力。如联合邮包服务公司(UPS)为了实现“在邮件业中办理最快捷的运送”的宗旨，让其工业工程师们对每一位司机的行车路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货都设立了标准。他们记录下红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡、上厕所的时间，将这些数据输入电脑，得出每一位司机一条工作的详细时间标准。为了完成每天送取130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师们设定的程序，他们的动作是严丝合缝的：接近发送站时，松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到一挡，为送完货后的启动离开做好准备，然后从驾驶室出到地面，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿车钥匙；看一眼包裹上的地址并记在脑中，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客门前，敲门以免浪费时间找门铃。送完货回到卡车，在路途中完成登记工作。这种看似夸张的管理方式果真给UPS带来了高效率，其每人每天送取130件包裹，远远高于联邦捷运的80件，使其获利丰厚。又如现在许多公司所推行的全面质量管理和六西格玛，也是工业时代标准化的进一步深化。

　　因此，在并非以智力工作者为主的企业，只要控制了机器和人，精准地计算出投入产出率，并制定一个质量的标准，就能达到大规模标准化的生产，以成本优势占据市场。由于这类控制成本及生产量的主要参数是时间，我简称这种类型的管理模式为“时间性的管理”。

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　　美国的人事管理学在目标管理(Management By Objective，MBO)及其衍生如平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)方面的推广已超过20年。问题是MBO或BSC是一年一次或数次，在既成事实(项目失败)后进行被动式的管理，但在智力工作环境中存在许多变动及依赖，再加上其成果可见性低，一般智力工作管理者确定目标的能力弱，真的及假的借口都会很多，因此连这个一年一次或数次的阻吓性方法，效果亦是非常有限。因此在1999年第5～6期《 哈佛商业评论 》中有一篇文章说: “在许多组织中，人们获得报酬仅仅因为他能说会道——说得越久、越大声、越模糊的人被认为是越有能力的人。”

　　由于缺乏连接智力工作与实体限制的好方法，有少部分软件/IT管理人员认为智力工作是无论怎样也不受管理人员控制的，甚至认为越管越差，故给予其工作者完全自由，在某些简单情况下，如工作者有清晰的共同目标或高度的热情，又没有任何利益冲突，工作者亦可以互相监视，这种方式是起作用的；但在复杂情况下该办法则不可行。因为一个管理人员在带领一队人员开发项目时不能只寄希望于运气。幸运，项目就能完成；不幸运，就只能令企业赔钱或客户损失。大部分软件/IT管理人员都是采用一点人事管理学所提议的方法再加上工业时代的控制模式，一般的管理人员对项目初期的控制都是处于松弛状态的，但当遇上重大困难(如错过重要里程碑或项目被人查核),就会把控制收紧，其程度近乎史蒂芬?柯维所说的“物化”控制。当然，也有部分管理人员在项目初期已以“命令与控制”的形式来管理。无论第一天便用工业时代的控制模式来管理或遇到困难时才加强，两者都存在史蒂芬·柯维在他的《高效能人士的第八个习惯》一书中所提及的弊病。

　　值得一提的是，一些极富经验的软件/IT管理人员会用时间箱(time box)的办法来管理，意思就是上级或上级与下属一起制定一个短暂或迫切的完成时间，下属清楚上级不会接受任何借口，自己若不能如期完成，便会面临严重后果。由于时间迫切、借口不被接受及成败后果明显，一般的下属都会全速前进，问题便会尽早浮现(尽早浮现问题是好事，因为可以尽早解决)。如果上级有足够的经验，能在合理情况下调节时间箱而不失去其“不接受借口”的可信性，这个方法是比上述的方法有效；否则，这个方法只可以用一次。 www.wisagetech.cn

　　简而言之，并不是社会科学、行为科学、心理学和人事管理学等学术，没有随着环境的转变而提升，问题在于没有一套完整的理念来衔接智力工作者管理与实体限制。再准确一点的解释是，管理智力工作者的动力及冲突的方法有而且足够；管理智力工作者的智力传递及协调的方法显得含糊、参差、不具体并缺乏系统性；而管理智力工作者的活动与成果来满足其时间及成本限制的方法则完全缺乏。
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　　由于对承诺管理缺乏重视和教育，以下的承诺管理问题在软件/IT项目开发中随处可见。让我们先来看看“我会尽我最大的努力”这句话是不是承诺。假如老板对下属说：“你能在星期五前交付X项目给我吗？”，很多下属会回答说“我会尽我最大的努力”。但这同一句话所隐含的对上司的承诺程度是不一样的。下属A也许就是“一定做到”的意思，而下属B承诺背后的意思实际上是“不能保证”，下属C嘴上说“尽力”但结果多数会延迟。“我会尽我最大的努力”常常被错误地当作是“做得到”的坚定承诺，这种开始时便含糊的承诺，往往带来日后的惊讶和失望。 www.wisagetech.cn

　　进一步的问题是，呈交计划书是否等于对自己所写的计划做出承诺？有的人呈交计划书，最多只是表示他在交计划书时是“同意”计划书所写的交付期限，但并没有资料显示迟些时候他会“不同意”。此外，也没有足够的资料显示他做足了功课，充分地明白了项目需要的资源和时间，准确地评估了自己的能力。他不是判定自己有能力控制工作的复杂程度，才呈交计划书。假如呈交的计划书有部分或全部是他人所写，事情则会更复杂。然而通常的情况是呈交计划书被当作是“做得到”的承诺，这种一开始就不清晰的承诺却给软件/IT界带来不少失败的结果。
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　　由于软件/IT的工作中有成千上万要依赖或互相依赖的东西，而它们中任何一个，都能成为今日的“推诿”或明日的“借口”。假设A问B：“你可以在星期五前交付项目X吗？”B可能会有如下的借口：回答一为“我可以，但我需要倚赖C做Y”；回答二为“我可以，但如果C会迟的话，我也可能会迟”；回答三为“我可以，但C一定要在星期三前把Y交给我”。B在这种情况下很容易用C或者Y来做借口，若A要确保B成功，他必须同时管理B和C。除此之外，B甚至可以将责任推诿到上班所乘的公交车上，所能发生的偶然和必然事件都成为了B无法兑现承诺的借口。因此，如果A不懂得加强团队的自我管理，就会陷入追踪项目里的每一样东西的局面。故在设计承诺管理模式的时候，一定要以自我管理为主，确保每一个要依赖的东西都由最适合的团队成员负责。

　　在此，我描述一个我多年实践出来的承诺管理模式，该模式包括以下三个互相联系的要素：
　　1. 理解和评估；
　　2. 协议和沟通；
　　3. 后果。

　　首先，智力工作者要对自己的能力做一个自我判断，包括判断自己的产出能力、管理他人产出的能力以及管理自己依赖物的能力是否适合管理所要承诺项目的复杂性。(智力工作者能否准确地评估当然与他对自己及项目的明白程度有关)一旦承诺做出，当事人将要让他的老板、同事以及其需要依赖的人清楚这个承诺。仍以A、B为例，当A给B分派一项任务的时候，B要对A做出一个完成任务的承诺，但这个承诺与简单的口头表述和单纯呈交计划书不同，B要具备承诺管理的意识。他首先要对自己完成任务的能力做出一个客观准确的判断，不仅如此，他还必须分析自己的工作需要依赖哪些资源(如同事的工作进度和其他公司的协助等)，以及如何管理这些资源才能保证自己任务的完成。此外，B还要考虑到影响任务完成的客观外界因素，如交通情况和家庭问题等。在这样一个对自身充分了解和判断的基础上，B才能向A做出真正的有意义的“承诺”。在他人知晓了B的承诺后，以往的不可控因素都会有所减少。 www.wisagetech.cn

　　上述的承诺管理模式是如下管理方式的混合，包括对运作类型的管理、生产线的管理以及创造性的管理。它能将软件公司特有的机械和动态的管理方式结合起来，换句话说，为动态的智力型工作者提供了一个可控的承诺方式。

　　该承诺管理模式的好处在于团队成员之间靠真正的承诺来进行合作，即使是一个新的成员，也能名正言顺地从其他团队成员那里获得适当的承诺。承诺一旦做出，成员们就很难再为任务的拖延找到借口，因为这些承诺都是在对自我判断自我管理的基础上建立起来的。同时，在这种管理方式下，成员们也可以发现成员中谁对自己的判断经常出错，从而更好地建立督促和淘汰机制。
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　　要明白什么是团队工作，首先要明白什么是团队。

　　团队(team)最基本的定义是一群人有共同目标，如果一班人只是偶然走在一起乘电梯，那只不过是一群人在一起，并不是一个通过共同合作来达到共同目标的团队。如果电梯突然坏了，而这班人要尽快逃离电梯，这一班人由于有了共同目标而变成团队，很多团队动态的理论也开始适用。虽然本质上团队围绕共同目标而建立，但并不等于有了共同目标成员便能够自动朝着目标来工作。首先，在极简单的环境中结合而成的团队往往容易找到共同和清晰的目标，但在略为复杂一点的情况下，目标的明确性已可以很不同，比如“两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”的故事。两个和尚的目标明确,就是找水并生存下去，换到三个和尚则大家怀有私心、互相推诿责任，无法达到目标明确。其实在大型公司和团队中，也由于太多个人或小组的利益冲突，成员表面上说有共同目标，内里却各怀鬼胎，团队往往面临更多危机。

　　虽然一个有共同目标的团队不会由于其成员人数增多而不再称作团队，但往往成员人数增多可严重地影响到团队目标的一致性、沟通能力及凝聚力。在简单情况下，如5个人在公路旁帮忙扶正一辆已侧翻的车辆，后来又多来了5个帮手，人多好办事，这个团队由5人变成10人不会有多大问题；因为共同目标清晰，帮忙也是出于自愿，无动机管理问题，工作简单及时间短，发生冲突的机率不高。但如果情况略为复杂一点，车主原本对起初五个推车的帮手说事成之后，他会拿500元奖金给5人，后来又来了5人，增加人数会令这个团队的合作复杂起来。上述只不过是人数影响团队的一个极简单的例子，在智力工作环境，成果可见性低，输出连带性高，人数增多会令沟通和协调的复杂程度大增。有最大分别的，还是在激励体制的设计。有效的激励制度难以设计，一个原因是信息和知识的缺乏，人们的所知有限。在一个小型团体里，人们只需通过日复一日的沟通、往来便可熟知。然而，在大型的团体里，人们要达到在小型团体里的熟知程度，则需付出时间和精力。在资讯/智力工作者时代,智力工作者之间的默契配合息息相关，但应该怎样互相协调及配合才能取得成果，他们则知之不多。一个有效的激励体制，可以提供人们达到合作无间所需的重要信息，然后鼓励人们根据信息做出决定。然而，并非所有的激励体制都能一劳永逸达到预期目的。

　　另外，团队成员还要能够很好地沟通和协调，有共同的词汇表达，有共同方式去解决工作上的问题(如延期)。共同词汇并不是指沟通所用的是英语还是中文，而是当一人说以下与工作有关的词汇: 需求已交递、设计已完成、集成可开始和测试已成功，其他团队成员会清晰地明白且理解为同一个意思。我不会轻看语言及文化对人与人之间沟通能力的影响，但我见过两个缺乏共同语言，靠别人来翻译的团队，但由于两队人有共同目标且早已定义了清晰易明的共同词汇，结果合作得非常好的真实例子。在美国也常见同是讲英文，有人说编码完成，团队成员以为已集成及系统测试了，有成员则以为是已单位测试了，结果是连编译器也过不了。 www.wisagetech.cn

　　团队需要团队精神，这是一种文化及感情，能产生信任和凝聚力。每个团队都期望寻找具有合作精神的成员，但不能保证可以找到。所以，我不强调去控制人的精神灵魂，关键是要教成员学会去进行自我评判和承诺，也就是促使成员学会自我管理。只有做好自我能力的判断，才能在团队成员间建立一种信任，让人知道你不会开空头支票。
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当一个管理人员接管一个团队的时候，他首先要找出并解决这个团队有没有暗藏着个人或小组利益冲突的问题，因为这些问题会影响团队目标的一致性，否则它不是团队，只是人们或不同的小队凑在一起，再坏一些，就是各方仇家聚集在一起。次要的问题包括：(1)畸形的架构或程序令工作者难以开展工作；(2)因为以往赏罚不分明而缺乏动力；(3)缺乏大量的技能或资源令团队无法运作；(4)团队成员否决目标的可行性。上述的问题都需解决，团队才能向着目标前进。至于其他的问题，则可以让团队一边运作，一边解决。

　　以下，我举一个典型的软件/IT团队问题的例子，好让读者更加明白。假如一家企业决定废弃10年前的那套旧系统，引进一个更高效率的新系统。这时，善于操作旧系统的员工就必须将存放在旧系统的资料数据转换到新系统中，同时，这个新的高效系统还会帮企业精减人手，使员工面临着丢饭碗的危机。员工都不是傻瓜，他们为了维护自己的利益会抵制这个新系统，人心涣散，导致在使用新系统的人员不成团队。如果公司领导能指导这些员工如何适应新系统，并对他们重新进行培训，明确并制定共同的目标，那么情况就会好转。

　　一个优秀的团队，定有自行解决问题的能力。当团队急着在外部寻找领导人的时候，就要预防团队内部极可能暗藏着的较大问题了。我以前在大公司里工作时，曾多次担任团队领导。我发现带领不同的团队，领导过着不同的生活。好的团队，除了外来的一些压力需要领导帮助外，内部的事都可自行解决。不好的团队，遇到大小事情都有矛盾纷争，纷争平息后却仍然无人肯承担责任去把事情或项目完成。团队的发展史(团队以往的领导人)会影响到一个团队的好与坏；当一个领导人接管了一个团队超过两年后，团队的好坏直接受这个领导者的影响。
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