团队管理及生产管理的难点，在于人力资源的可替换性(例如替换工人容易，替换发明家难)、个别效率的差距(例如体力可有几倍差距，脑力可有几万倍或更大的差距)，还有活动成果的可见程度或可量度程度(例如大众消费品高，软件低)在不同情况下差别很大，所需的管理模式都很不同。但活动成果的可见性也不总是实体成果占高比例而智力成果的比例低。我举一个低可见性实体成果的例子，让读者们理解不同可见性在相同体力活动的管理运作中的差别。如果你主持一个高尔夫球比赛，规则是每人打一球，打得最远者得奖金1000元；规则是无论天气怎样恶劣，都不可改期，但如果到场的全部参赛者都同意取消(即无人可得奖金)，比赛就可以取消，不再举行。如果你有主持这类比赛的经验，你极可能一早便叫人在比赛前把地上的球都清除了，比赛的时候派给每位参赛者一个可以识别的球，以便在有争议的时候可在地上找回有标识的球来量度距离。在一般情况下，只要你做好以上的一点准备工夫，管理这个比赛并不困难，因为每个参赛者发挥的成果的可见性及可量度性都很高，无论谁得奖，都不会有人不服。但如果比赛那天有浓雾，而规则是无论天气怎样也不可改期，你管理这个比赛的难度就突然提升了许多，会有人提议你用打球的姿势来裁定胜负。如果你那时不明白由于可见性程度变化而产生出来的新问题，没有立刻做好另一套准备工夫，那么你对这个比赛的管理很有可能出乱子。因为由姿势来决定球的远近是很不容易的，谁有这个资格及能力来评判是一个问题，如果胜出者是裁判的亲友又是一个问题。如果你明白可见性程度转变会影响管理方法，你会先向参赛者解释上述的困难，让他们明白。然后和他们商讨以决定：(1)取消比赛，无人得奖或(2)推举一裁判，接受他的裁定。一般读者读到这里可能会问，在日常生活中，有多少事情会像在浓雾中打球那样不容易看到成果。其实在软件活动或其他智力工作中，像以上这类不容易看到成果的例子，每天都在发生。

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　　在作品完成后，第四类问题和第六类问题也有一个很重大的区别，那就是作品和作者的关系。一般情况下，当画家画完画签了名后，便可和作品分开，不再需要维护这幅画。但商用软件的情况却很不同，有很多商用软件的原作者开始时要自己亲自维护并改进软件，后来即使培训了别人来维护，数年后也有可能接到咨询电话，问他软件是否会在这种情况下出现问题或可否这样改动而不会有不良后果。由于软件需要长期维护，而维护工作也需要原作者的知识，便引出以下的管理问题:

　　1. 软件商如何管理由原作者到维护者的知识移交，需要什么及多少文件，需要的时间及资源是多少，与现时商业的限制是否符合，怎样才能知道移交成功与否(因为不成功是会严重影响客户的)。

　　2. 原作者及维护者的自行管理。需要什么及多少文件，需要什么形式及多少的培训，需要的时间及资源是多少，与现时公司的限制是否符合，怎样才知道移交成功与否(因为不成功会严重影响到两人日后的工作)。

　　3. 如果是重要的任务系统,买家要在选择软件商时确定它有足够的知识和经验去维护以及它过去有一定的维护声誉。如果该重要任务系统是特别为顾客而造的(不是大众产品)，在签约的时候要确定原作者会维护一个时期或起码做维护者的顾问等等。

4. 软件商如何管理客户报告的毛病(bug)，怎样才知道客户的报告所指出的东西是否真正是毛病，损害的严重性有多大，什么时候通知客户及怎样和客户在解决问题上达成共识，怎样把问题通知其他有可能遇到相似问题的客户，需要多少时间及资源才可把问题解决，怎样把修补软件送到客户手中。 www.wisagetech.cn

　　5. 维护者应在考查问题、提议解决方案及解决问题的时候，都要有一定的自律及自行管理，但在此不详述。

　　第四类和第六类问题还有一个很大的差别，就是在完成作品后的改进。越是成功的软件作品，越有很多不同的用户组加入使用，便越会有很多不同的新需求，因而不断改进是成功软件的重要一环。当然，不同产业或不同性质的企业，可能接受的软件改动程度是不同的，如嵌入式软件必须跟随硬件版本的更替；股票交易所的系统需要高度的可靠性，不能每月都接受新软件。但就算有某些产业或企业能接受改动较慢、较少，也不等于他们购买发布后便不再改进软件。在很多情况下,由于产品在完成后是需要连续维护及改进的，因此产品同公司维护与改进的财力、维护者及改进者都有一定关系。这也引出对购买软件产权或软件公司的不同管理，如果你购买一批书，你只要找识货的人验货便可。但你如果购买一个软件产权或一家软件公司，你除了找懂得那类软件的人去看软件，你更要看那里的工作人员以及留住人才的策略。有很多软件，如果你收购到产品但留不住人才，那软件会变得无法改进，甚至得不到维护。
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　　我对美国的大学及研究院比较熟悉，因此在这里所说的是我25年在美国所见到的情况。美国许多大学生，他们的学期作业要写一个完整的操作系统或同等复杂的软件。如果提高复杂程度，学生是很难写完的。问题并不是所培训的特殊软件领域如人工智能(Artifical Intelligence)或操作系统的复杂程度不足，而是从个人纪律及管理角度来说，第五类与第六类(即使是一人写的商用软件)已有很大差别。有很多大学让学生以团队方式去写作业，这个趋势是值得鼓励的。但要明白它的成效不会很大，原因是它只针对在明白需求以后及反复测试之前的协调，对于怎样去应付以下的复杂情况，在理论与实践上并没有教授：

　　1. 由于需求的智力传递的复杂性所带来的管理问题；
　　2. 由于测试的实体协调的复杂性所带来的管理问题(测试也有一定复杂程度的智力协调)； www.wisagetch.cn
　　3. 由于低可见性和低可量度性所带来的管理问题；
　　4. 由于长期维护所带来的管理问题；
　　5. 由于软件的高改进率及高改变性所带来的管理问题。

　　在以上的分析中，我也不需要用个人及团队来区分学生作业软件与商用软件，第六类是一个人写的商用软件，其复杂程度与学生受的训练是大不相同的。
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　　至于软件战场和以上两种战场比较，除了上一章所说的目标明确性(需求传递十分复杂)及完成之后的连续性(长期维护及改进)很不同外，它们还有以下的主要差别：

　　(1) 人的管理——大型软件团队，可由数百到数千人一起同为一个项目工作，因而在人数上与行军打仗或工厂生产相似。但工人的生产率差异及可替换性与前者却有天壤之别。最重要的差别是软件/IT活动有些时候需要个别工作者创新或自由发挥，而有些时候只需要工作者遵循步骤去做；但战事行军或工厂管理，所有对创造力的要求只集中于领导者或设计流程步骤的人，工人则不需要自由发挥，只要求跟着严谨的步骤去做即可。 www.wisagetech.cn

　　(2) 活动的管理——软件的生产要求准时、不超过预算并能达到预期的质量要求，这些与战事行军及工厂生产没有区别。但软件活动管理必须包括实体传递及成果管理和智力传递及成果管理，它的活动管理与战事行军及工厂生产只需实体传递及成果管理很不同。如果错误地把战事行军及工厂生产管理用于软件开发上(这是今天的实际情形)，最大的问题并不是少了一半以上的管理，而是错误地把实体管理等同于全部管理，从而导致进度幻觉。在软件项目开发中我们常常碰到这样的情况，起初我们的软件开发完成了70％或者80％，甚至是90％，但突然有一天我们会发现，需要增加一倍的钱和时间才能完成。

为什么我说软件战场会和足球队的比赛相似呢? 这是因为两者都有较强的“自由发挥”、“输出连带”及“整体成败的影响”。一家工厂的工人，他们一般是跟着已定好的工序去做，需要自由发挥的机会很少；一个工人做错了会影响到他所工作的生产线，但多数情况下不会影响到全部生产线，所以因为一个工人做错而导致整个生产失败的机率非常之小。一个士兵在战场上，要在个人冲刺、战斗及逃生的时候自由发挥，他的行动会影响到其他士兵的行动，但不致影响到整个军队中所有士兵的行动，他的个人成败也极少会影响到整个战役的成败。一个足球运动员在比赛的时候，要根据他的角色及当时的情况而自由发挥。因为他要与人配合，因此他的行动(尤其是在控制球时)往住会影响到整队的行动，而他个人的成败也会直接影响到整队的成败。在一个软件开发战场，绝大部分的工作，如写需求、设计及编码，都可以自由发挥。而一个表面看来简单的需求，可使整个设计及编码改变。一个人看不准或不小心所写出来的软件，可使整个系统变慢、停顿甚至崩溃。

　　我用球队比赛来形容软件战场，用意并不是教人用管理球队的方式来管理软件/IT团队。只是因为我知道一般人都不明白软件战场，因此我用它来举一个一般人较容易引发联想的例子。

　　写软件主要是脑力工作，为什么它又不十分像一群人作诗画画呢？作诗画画的确都是脑力工作，但多数作者是各做自己的作品，输出连带性不高，需要团队工作的程度很轻微；但软件开发既是脑力工作也是团队工作，而且这两者同等重要。从个人纪律及自行管理的角度来看，接受报酬的画师当然也要如期交货，但一般来说，作诗画画对时间并不十分敏感(对时间的要求不是很严格)。

但这情况对软件开发员或足球队员来说却很不同，他们在软件开发或足球竞赛中都要求对时间非常敏感。
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举一个例子，软件工作和很多的智力工作都需要人与人的沟通，而人与人的沟通是需要实体时间的。如果一个软件工作者或其他的智力工作者是毫无实体时间纪律的，别人就难以和他有足够的沟通。另一方面, 由于有些软件工作或其他的智力工作的确可以不在办公室里完成，对自律性好的工作者的实体时间管理，可以不像工厂里那样严格；但对自律性差的工作者的实体时间管理，还是严格一点好，因为人的纪律(指实体时间纪律)是会影响他的脑力时间的。

　　在智力成果没有完成之前，管理软件工作者或其他的智力工作者的同时也应管理智力传递(交付和接收)。智力工作的传递与实体工作很不同，举一个例子，交付和接收一件家具，一般都可以一次完成,交付和接收都很清楚。但在软件/IT及其他的智力工作环境中，智力工作者把某事(特别是某些复杂的内容，如需求、设计、战略等)传递给另一位智力工作者时，这种传递包括了实体传递和智力传递两方面的传达。这一动作经常需要数次的相互作用和更改才可完成。管理这类复杂的智力传递，(由于当今管理学的基础是实体管理)现时最通行的办法是管理一次实体传递及交付和接收的确认。但问题是一般智力工作者通常不具有足够的知识在一次传递中便能清楚交付和接收(当然也不敢说他们没有这个能力)，因而常常接收了复杂的需求或复杂的外包计划而到后来说需求或计划不清楚，没法执行。 www.wisagetech.cn
　软件开发及其他很多的智力工作都需要准时并且不超过预算(受实体时间及成本的限制), 而智力工作的成果是受智力工作者的个人动机及脑力时间和团队的沟通协调能力所支配的，因此智力工作的时间及资源的估计，必须有智力工作者的参与，甚至由智力工作者自己决定。但当智力工作者对所需的时间和资源作出了满意估计后，他必须作出承诺要准时并且在预算内完成。因此软件开发或其他的智力工作行业需要严谨的承诺管理，还需要一个长期的承诺成果记忆系统(corporate memory)，以分辨出有的智力工作者能对自己的能力作出准确的评估，在执行时也懂得自行管理，令自己的承诺常常能兑现；而另一些智力工作者不能对自己的能力作出准确的评估，在执行时也不懂得自行管理，从而使承诺常常不能兑现。

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　　在同一类软件战场中，由于对创造及团体协调的需求不同，管理也大相径庭。以软件开发为例，开发一个能取替Windows及UNIX/Linux的下一代操作系统与开发一个医院病人挂号及离退系统对创造及团体协调的需求是有很大分别的，其偏向实体成果管理的程度也很不同。开发一个下一代的操作系统，由于复杂程度极高，需求及设计的可预测性差不多全要依赖人的承诺管理，因此，整个战场的管理，是以智力协调、智力成果管理为主。但医院病人挂号及离退系统不同，由于复杂程度不高，先例也多，工作者也易替换，故只使用纯实体成果来管理这项目，成功率也会很高。 www.wisagetech.cn

举一个例子——建立一个呼叫中心。虽然建立一个呼叫中心也包括开发呼叫中心软件，但一般建立一个呼叫中心的项目差不多全是实体管理。如果有些人由于建立一个呼叫中心与软件开发或软件管理有关，因而认为大体上不能用实体成果管理方法来处理，这就错了。

　　在同一个软件项目里，不同的活动对创造及团体协调的需求，亦可以有很大差别。以开发一个大型交易系统为例，它的需求及设计活动的管理，由于复杂程度高，其管理应以智力成果管理为主(但不要忘记智力成果管理也包括实体成果管理)，而它的测试活动(尤其是最后期的市场测试)，则偏重实体成果的管理。

　　由于软件战场内部有以上所述的各种不同之处，使受实体成果训练出来的管理人员，有时见到加强实体成果管理很具实效，就更相信实体成果管理可行于软件管理，却完全忽略了寻找新的方法来管理软件战场。
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