最近随着工作性质的改变, 一些以前没碰到的困难,现在都跑出来,有时候敏感点想: 怎么大家都跟我对着干? 但理智地想想，手头上那么多项目，大大小小，每个项目都有不同的人在做，面临不同的情况。每个项目只要有一点点不顺利的，累计到我这里就堆的很大。

说一说我手头上的几个项目，以及遇到的问题。之前先说说背景。在一家大公司，虽然不是国企，但与国企没区别，就当国企了。我们IT部门就是支持公司其他业务部门的工作。我被外派到公司一个强势的业务。这个部门自己也有IT室。所以，这就跟我们IT部门重复建设，这也是个麻烦事，但今天讨论的主题不是这个，按下不表。公司IT建设采用三种方式：1、自主开发；2、外包/合作开发；3、购买产品。

我手头上的项目，包括1和3。
1、项目1：自主开发
我和业务部门沟通后。写好需求和详细设计（项目不大，因此有些步骤就省掉），然后业务部门、项目组成员一起开会讨论，讨论通过了，就叫给程序员（1个）开发。
问题：这个程序员，开会讨论时，他啥都没说。回去就开始做。过了两天我去帮他看个程序，无意间发现他把数据库表名改了，并没有通知我。我非常生气。之后，他又不断地自做主张地根据自己的想法开发程序。开会，说到这个问题，他把责任全部推到我和业务部门头上，说我的设计写的不详细，说业务部门和我一会叫他这样做，一会叫他那样做。
从此，这个人让我很烦恼，他不根据我的设计来做，结果就遗漏功能，拖慢进度。我对他非常不信任，但同时又不愿意跟他沟通。每次跟他沟通都是无可奈何。我打算他把这个项目做完，我再也不会让他参与跟我有关的任何项目了。这个程序员的问题，我反映过给他的领导（这个程序员是业务部门的），他的领导也说他一直有这个毛病，谁的意思他都要篡改。但领导并不做任何措施，因此我也没办法（毕竟他不是我们IT部门，我的直接TEAM MEMBER）。

* 我认为：一个项目经理必须要能控制项目，就象LZ说的：老板选甲方，他肯定希望选个能控制的。一个项目，如果项目经理失去控制，这个项目不会做好。而这个程序员，就是在开发过程中，一直在使项目脱离PM 的控制。我这个PM又在尽力不让它失去控制。虽然我知道这是我应该做的，但真的让我感到很累。

2、项目2：自主开发
这个项目也是同一个业务部门的另一个模块。程序同样：需求、设计， 开会讨论，分配工作，开发。这个项目的程序员就不错，领悟能力很高，注意沟通，也不会胡乱篡改设计，遇到不太明白的或技术难点，会来跟我沟通（上一个项目那个程序员是永远不会的）。
问题：这个业务部门的领导，喜欢没事跑到我们办公室来就直接对程序员指手划脚，叫他们应该这样做，应该那样做。说完就走了。由于程序员都没有经验，听到业务部门领导说了，就答应下来做。结果我不知道。最后程序员来跟我抱怨，东西太多，做不完，我才意识到。我只能跟程序员说，以后不要答应他直接给你的需求，必须要经过我，或者跟我商量。但业务部门领导，我就不好这样跟他说话了。
*业务部门的人员（任何其他人）这样做，都是会让项目失控。最后得不尝失。
3、项目3：自主开发
这个项目其他人在讨论的时候，一点都没通知我，也没人告诉我是怎么回事。然后突然有一天领导说起另一件事时说，这个项目是我的。我就只好找程序员（他参加讨论）谈，让他跟我讲需求，然后再跟领导谈，再过一次需求（这样做的目的是为了考察这个程序员的表达能力和理解能力）。这个项目很小，但使用的技术是我们项目组里没人用过的。当初他们讨论时，所有人都说做不出来。没人承担这个项目。
我接手后，就跟程序员分析，将项目划分成不同阶段，每个阶段解决一个问题，所有问题都解决后，项目也就成功了。这样，程序员要学习也知道从哪里入手。然后我就休假了。
等我休假回来，发现程序员根据我这个思路已经把功能的主体部分实现了。但这时候，我发现，已经有无数的人开始打算要插手这个项目了。开会时，都抢着说（想想刚开始，大家都没头绪的时候，只有我和程序员两个人坐着讨论），各个表现的都比我懂，比我清楚。我诧异的很呢。
问题：现在这个项目到底是谁负责？我已经混乱了。好象人人都在负责。
* 这也是个项目失控的例子。通过这三个项目（我自己描述），存在的问题，归根揭底：就是PM对项目的控制权在被人剥夺。
其实，如果最终项目能完美的作完，那谁控制都没关系。但是，事实是，PM 对项目失去控制权，项目是不可能完美作完的。

/*******************这里希望大家点评一下，非常想听听大家的意见***********************/
项目4：购买的产品
这个项目涉及到几百万。说起来好象挺多，其实与公司其他项目比起来，这不算大项目。我们要购买一个软件，但因为我们公司的行业特殊性，在国内没有这样的产品和实施顾问。所以，找的供应商都是国外的。
这个项目到现在还在选型，所以LZ提到的实施过程中出现的问题，看的我心惊胆跳，我觉得我不是一个强势的PM，原因后面说。
开始这个项目是业务部门提出，然后他们开始物色供应商来谈。谈来谈去，就剩下2家，其实业务部门领导基本上已经看上了一家。其中，跟供应商就各个关键问题反复讨论，演示原型。我觉得这个前期选型其实挺谨慎和专业的。我刚开始参加这个项目，啥都不懂，不懂业务，不懂技术（这个项目相关技术），我很心虚地去参加每一次供应商的讨论。（这就是为什么我不是强势的PM 了，因为我所有的知识都是通过供应商直接或间接地学的）当然，到目前，我啥都懂了，业务也懂了，技术也懂了，还把项目管理也顺便学了学。（真是收益非浅呀）
对我个人来说，希望赶快确定，然后开始实施，这样我又有新东西可以学习。但就是因为这种原因拖呀拖呀。结果，等到业务部门终于决定要议标了。我们来了个新老板（管IT的，希望新老板不上这个论坛）。新老板来了，也带来了新思路。同时又带来了一家新公司。
我们当时就傻眼了。前两家公司，我们反复折腾别人半年多，新参与的公司，我们怎么考察？再给它半年的时间？业务部门等不起（因为业务的发展非常急需）。
然后这事就扯、拖。公司领导是一个思路，业务部门和我是一个思路。昨天和业务部门的领导开会，我就把公司领导和业务部门的分歧给他做了分析，他也领悟到，为什么大家总说不到一块去，因为看问题的角度不同，看到的东西自然不同。
* 我现在非常担心，如果公司选了第三家，就会象LZ说的第三家供应商就成很强势的乙方，因为他们是通过上层找到这个项目。实施过程中，我将非常痛苦。同时，通过这段时间对第三家的考察，业务部门和我都觉得他们是不具备实施我们这个项目的能力的。如果真要选他们，我们只能通过把合同写的非常非常细来约束他们（LZ也经过的吧）。

暂时说到这里吧。我相信项目管理上的问题只会越来越多，但我也只能兵来将挡，水来土淹。我已经郁闷好久了，能说说我已经很高兴了。

请高人们评论一下吧。

二来，干系人也不一定能识别周全。万一中间冒出来一些当初没看见的干系人，且他们喜欢指指点点的时候，建议PM主动出击。可以过去问问：领导啊，我们项目的思路是这样，已经做了啥了，接下来要做啥了，你看有啥改进的地方要我们做的？主动赢得领导的信任，就更可能赢得在领导处的话语权。万一他真的提出来很诡异的想法，建议都用赞同的方式说：这个想法的确很不错，如果要做，我们就要修改多少多少东西，而且供应商的钱或者项目进度卡着，您看，要不先用这个替代方案？或者说，您和我的领导商量商量？
从程序员的地方告诉他们说，要先找PM，也是可行的，只是可能在领导那里得分不高，而且恐怕也难以阻止领导提需求、改设计。直接找领导，能说通不改最好，真要改，那你也是知情的，对目标、进度、质量等的影响也是清楚的，对项目的领导也有个明确的交代。你可以把他推到你的领导处去解决，不要期望自己能搞定所有的事情，尤其是比自己权力大的人。

对于项目3，我想说的就是，这种情况恐怕也难以避免。项目有难度的时候，人人避之不及，一旦有点成果了，又争先恐后。如果遇上这种情况，建议去找领导，重新获得明确的授权，也堵了周围人的口。万一真的不幸，领导把你的成果指给别人了，也要忍得住。古话说得好：人生不如意事常十之八九，可与人言无二三。

说明你的团队还不足够成熟。这样的团队，要做好两点：
1、培训
软件过程培训、
规范培训、
技术培训

2、做好时时监控
很多程序员是没有反馈的习惯的。他们自己抱着侥幸心理，认为自己做的是对的，也害怕被别人说no。
怎么办?给他明确好需求，不能给他任何的需求自由度（即，你对他说，这个需求不十分细致，你把我一下，及时反馈）。然后，通过日报、周报等方式监管。

做了几个项目后，他会成熟，你就可以部分授权了。

处理的办法也很简单，就是要求所有的业务需求落到纸面，有相关人签字认可的项目组才可以接受。
这样才能很好的约束项目的范围。

项目3

要求老板给出明确的项目任务书，上面有签字，也会明确谁是项目经理。
然后，剩下的就是你要多沟通，提升耐压能力了。
抓住项目owner（通常是老板）的重要需求。

如果现状不能改变，
项目1：团队成员之间都不能互相信任，项目是没法做的，改变不了，就换人把，该断则断。
项目2：这时候不是跟程序员沟通，而是之间与该程序员的上级沟通，明确权责和方式。
项目3：看起来这个项目变成了大家邀功的工具，以后做项目，让负责信息的老总签署“项目经理任命书”。

项目2：
确认需求、业务规则和界面原型，有变更的，提需求变更，不控制范围，把流程规范起来，这样做起来不累s才怪。
业务部门领导是跟你领导同一个级别的把？把实际情况跟你的直接上级沟通把，协调不过来的，你得把信息传递出去了，保护好自己。

做项目中解决实际的问题才是最根本所在！

请大家不要误解，该付出的时候还是要付出的。

而且所有的管理只是让自己的付出得到别人的认可，没有具体业务能力，再怎么管理也是不行的。

其实我个人感觉，客户很多时候以为变更很容易是因为不知道变更的影响是什么，所以如果能说出影响和代价，很多变更都会取消，即便实施，也是有言在先。客户和老板很多时候很类似，也是喜欢可控的感觉，PM能说出变更的影响是什么，替代的方案是什么，方案的风险和收益是什么，如果发生风险代价是什么，客户会非常喜欢，执行变更PM也能争取到资源，不执行变更就更好。
谁主导谁其实我个人感觉并不是底下的人或者是部门长说了能算的，还是CEO在多次业务和IT部门的较量中站在了哪一边导致的。