与技术主导的公司合作，取得他们技术负责人的认可是至关重要的。
　　J工开始谈的，显然有针对我们上次谈话的意思，文档、结构化、测试，还有上次没有交代清楚的系统划分和产品化目标。并不是他比S工对项目有更清楚的认识，一方面是交流在不断深入，另一方面项目的控制权也不应该轻易地拱手让出，R公司采用这样的态度是可以理解的。
　　我注意到，他们关于合作的目标存在着一点歧义，应该可以理解为项目目标还在游移。产品化，做好一个产品，然后投入到市场推广，是一种理想化的想法。从J工谈的技术细节，可以看出他们的技术能力并不弱，可能是产品化的思路引导技术上的过度开发，导致项目难以收尾。那么成功的关键就是把开发思路从技术深开发转向完成项目，如果带技术团队参与，必然要经过艰难的磨合，J工也会产生强烈的抵触情绪，不如技术上仍然以他们为主，而我们重点从管理的角度，强化过程控制，明确里程碑，先收拾掉已安装的系统，腾出手来再考虑技术的发展。
　　要说明过程控制的重要性，不是通过一两次谈话能解决的。既然是技术上的交流，项目管理方面，也没必要多谈，从技术上，我谈了三点：
　　　　1、对于分布的系统，结构设计时分离出通信层和数据层是必要的；
　　　　2、对于行业软件，通用报表功能可以很大程度上缓解报表定制的问题，并举了一个我做过的通用报表实例，分析报表的构成、与数据库的关系；
　　　　3、用户自定义输入项的技术解决方案。
　　我对技术曾经比较痴迷，也试图通过技术的手段提高软件的开发效率，至今还没有放弃这样的念头，我谈的这三点，从技术实现上都详细地考虑过，运用到以前的一些项目中。因此，与J工很快就讨论起来了。
　　见到这种情形，两位老总见插不上话就离开了会议室，我隐约觉得，R公司已经认定了这次合作，他们去另谈商务去了。

　　两个老板不在，交谈显得轻松了一些。
　　这层楼面是他们上级公司的，R公司兼管着上级公司的网络系统，只有一间办公室，会议室只要空着都可以使用。
　　公司除了R经理和4名开发人员外，还有两人，一人专门负责市场，一人负责网管。
　　前些年，他们做了一个行业的统计软件，在全国范围内推广使用，在一家用户的鼓动和支持下，成立公司并开始做业务系统，业务系统不比简单的统计软件，开始时针对一个用户还好，需要什么就做什么，但用户一多就显得力不从心了。
　　行业内曾经发过一套业务系统，DOS mFoxplus做的，主要功能是统计汇总，没有业务过程的控制，存在系统老化的问题，所以行业内对新系统的需求很旺盛。在前一阶段，用户曾经派3个人参与了项目的开发。

　　正谈着，老板回来了，看来都谈得比较满意，R总让我们回去准备一下，尽快参与到项目中。
　　合作的意向就这样定了，但我知道，我正面临着更加艰难的谈判。

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