我们的项目，在一开始，IT的老大还是参加例会的，参加了2、3次我们的老大不参加了。乙方的PM简直是说不得的人，一说就跟猴子被踩了尾巴一样，拼命顶嘴……我们老大问，有问题么？有搞不定的事情我们给协调。乙方的PM说：没问题。然后等到deadline前2天，说，不行了，咱们要delay。

所以一开始，我的老大就告诉我说这个项目必死无疑，这个PM这样做事只会让项目玩完；可惜供应商不是我们选的，我们也不会出面协调说必须换PM。

说个我的失败吧，一开始挑乙方PM的时候，我的老大W就说，你让他们推荐，万一有什么问题就说你们推荐的，责任就是他们的。我没完全听进去，所以对乙方的 PM Y表现得有所偏好。当然乙方的老大推荐的时候开始不是推荐这个人，但是因为我对Y有所偏好，就问他为什么推荐另外一个，而不是Y，其实我的意思只是问清楚，当时还是觉得供应商这样是有道理的。但是乙方老大早就看出来我比较喜欢Y了，所以就顺水推舟推荐了Y。之后，项目还未开始，有一些前期准备，这个时候 Y就表现出来没有责任心了，其实事情很小，比如说下午3：00给我文档，但是下班了都没有给过来；比如，会议上说的东西，写漏了。我观察了几次，觉得Y有问题，就像乙方老大提出来换PM，但是乙方的老大信誓旦旦说Y是最合适的。之后就是一连串的事情，我们不再和乙方协调资源，再和业务部门说，他们没有太看出来Y的不好，容忍非常多，换人的事情就不了了之。

这个失败说明什么呢
1、甲方的PM确实应该让乙方推荐PM，而且千万不要表现得有偏好，这会误导大家。更何况，知人知面不知心，Y一开始在我们这里因为态度温和，还是得到了很多好评的。

2、PM的责任心可以说太重要了，能力里面最重要的是沟通，但是态度是能力之外的一个极为重要的因素。如果乙方的PM没有责任心，这个人就没救了。甲方如果发现乙方PM没有责任心，要坚决换人。而且越早越好，如果做了一半去换人对项目影响就很大了。

甲方PM要学会观察对方，专门给一些小事给他做，观察他的责任心和能力。越早发现对方的特性，对自己越有利。
观察的技巧大家想必都有一大堆，不过分班门弄斧了。随便简单说说。
a) 给他几个文档写，一个时间很紧，一个时间很松。很紧的看他在紧迫的情况下，是选择应付，还是选择质量优先，态度上是愤怒和敷衍，还是尽力做到最好，如果他做不完是先敷衍你，到最后才说做不完，还是说坚持原则，并且能有技巧的和你商议。
时间松的那个，是看他是不是有学生情节，就是说总是在最后一刻才做完该做的事情，不会提前做好，如果PM有学生情结，那么他的风格可能会导致项目风险偏高，因为事情留到最后才来处理肯定没有回旋余地了。
另外文档的组织能力，也代表他的框架思维能力。

b)看他目标性强不强，就看讨论。目标性和思维性不清晰的人，多半说说就跑题了，忘了最初的目的海阔天空去了。

c) 看他沟通能力好不好，故意说些错的，看他是否纠正你，用什么方式纠正。不纠正你的人很危险，以后他会顺着你说，你自己还美着呢，都到悬崖边上了。纠正的方式也很重要，如果他上来就指出，以后就注意一下他可能太耿直了，如果说得太委婉，客户又可能没听懂。

……

这些要说就多了，但是觉得a 的DD比较有用一点，PM态度不可以有问题，责任心不可以有问题，其他的能好就好，不能好也可以慢慢学，或者你来教。

我们不能期望另外一个人完全如己所愿，但是要明白挑选人的原则，必须要有的素质和品德。

根据项目管理的质量三角形来分析问题，质量、成本、进度、范围四者之间的关系是很清楚的。

如果一边有问题，其他边一定要进行调整。

孙子兵法：兵无定势、水无常形，能因敌而变之者，谓之神。 个人感觉，项目也是如此：有多少项目在结束时的成果和最初的预计完全一致？

当然，这也不是说项目双方是失败的，时间、资源、技术、业务需求方方面面都会影响项目的目标和实现方式，因此项目目标的修正也是正常的。项目管理中的CM 就是进行这方面管理的。

兵法又讲：兵贵拙速，未睹巧之久也。 项目周期还是不要搞得太久，太久的项目对大家都没好处。

超得多的时候反而好谈一点，通常甲方不是蛮不讲理的话，都比较容易谈，常见的就是放在二期之类的。

其实这个尺度要看乙方PM的功力了，还是“能因敌而变之者，谓之神”，如果项目管理能做得就剩这一句的，就真的是神人了。

我这说的无非都是些蝇头小“术”，大道无术啊。

2、全局的掌控
A）理解目标，宣导给team member
B）解决方案的全面理解
C）控制变更

A）理解目标，宣导给team member

PM是最应该做好目标管理的人。

通常在执行过程中会出现什么情况呢？为了实现目标，我们设定了一个策略，为了实现策略，我们制定了步骤，确定了activity，选用了工具和方法，做着做着，大家都忘记目标了，忘记步骤、工具、方法、activity是为了目标而衍生出来的细节，把过程当成目标了。

所以PM一定要做好目标管理。无论是出现risk还是需要决策的时候，PM都应该衡量对目标的实现是否有帮助。

同时，PM也是一个教练，所以一定要记得目标管理并且将目标宣导给team member。

目标管理也是HR的一种方法。就是说，把要做事情的目标告诉team member，让他们自己制定策略、步骤、activity等等，这样手下的人会有更大的决策空间，PM也会有更多的free time。

说个题外的话，如果事情分为4个象限，重要紧急、重要不紧急、不重要紧急和不重要不紧急，PM应该关注哪一类的事情？估计大家都知道了，PM应该关注重要但不紧急的事情。

为什么？以计划为例，重要紧急的是关键路径上的事情，一来因为大家都知道它是关键路径，都会投入相当的关注度和resource，PM反而不需要关心放在桌面的风险；二来，如果PM总是在关注重要紧急的，就是说critical path上的任务总是需要PM去关注，那么一定会有其他3个象限的问题变为重要紧急的事情。什么是重要紧急的呢？比如，一个特殊的材料在一个非关键路径上，早两天晚两天无所谓，但是没了这个材料就是不行，这个DD就是重要但不紧急的。PM一定要把大部分精力放在重要不紧急的事情上面，同时还要关注不重要紧急和不重要不紧急的事情，防止他们变成重要紧急的事情。

这个道理对管理者而言更应该关注。举个例子，一个IT部门的基础构架，现在有4件事情，A是ERP系统（全集团关注的重点重点的项目）的基础构架制定，B是IT基础构架的规划、流程的制定，C是接近DeadlineDSS 系统的基础构架制定，D是TMS（运输系统）的基础构架制定。A是重要紧急，B是重要不紧急，C是紧急不重要，D是不重要不紧急。如果部门长总是在看A怎么搞定，那么他一定整天忙着救火，等A忙完了，C因为太靠近deadline了就又变成了重要紧急的事情，等C好不容易救火完成了，D拖了太久时间，又成了重要紧急的事情了，而B，重要不紧急的事情就总没有时间做了。

英明的部门长总在做什么？重要但不紧急的事情。就是B这样的事情。他制定好了基础构架的规划、新建系统的基础构架制定的流程，那么A只要照着游戏规则走就好了，而B、D都不需要他关注，自有下属来按照游戏规则来执行。B类事情就是PMBOK里面说的，预防，好的老板在预防问题发生，在混乱发生之前就制定了游戏规则，大家都按部就班了，混乱就被避免了。这也就是“无为而治”的境界。

什么是重要不紧急的事情呢？我的理解就是游戏规则的制定，基础类的规划……当然根据situation的不同也不相同，大家自己分辨吧。

当然这和循环改进的意思是一样的，不过改进的方式不同罢了，有的是修修补补型，好比corrective action，有的改动比较大，就属于change类型的。但是和lawer-bbc是一个意思，就是最开始尽量制定好规则，在实践中完善

要PM 做到对项目成员培训所有的内容在现实中是有难度的，PM 需要帮手，而帮手就是QA 和CM。

可惜的是，很多公司过了CMM、CMMI ；对项目管理还是一塌糊涂。ISO 也是好东西，不过到了中国就变味。这就涉及到了公司管理问题了，有点远，不好意思：）

项目经理永远都起到协调者的作用。当然对于外包类型的项目在这方面就可以少投精力了。

说得大了，项目管理是公司文化的问题：不同公司做项目的方式可能有很大的区别，但都可能成功，我们能讲哪一个更好吗？（失败的项目可能还都比较相似，^_^）

项目经理在复杂的项目环境中找到一条通往成功的路，这和项目的定义是一致的：项目是独特的、不重复的。