至此，是项目还是部门，基本上已经清楚了。感谢各位网友的参与，并提出了中肯的建议。

　　wangzz814 发表于 2005年11月1日 10:08:27 先建立好项目组，规范做好第一个项目，在同时，建好部门规则。如果项目做好了，人到位了，可以考虑部门的全面建设，否则就精简做事，注重实效。
　　老板和我都是这样想的，可人员不配置好，要应付这个项目却也不容易。

　　gamezone 2005年11月22日 21:37:00 如果最后的目标是形成部门，纳闷这个展望以及激励机制也应该提一笔。另外，现状里面对于市场和客户的影响力分析的太少。
　　对于建立部门是必要的，但现在的思路基本是按照项目来组建团队，所以从部门管理的角度考虑得少一些。
　　项目实施方案为什么没有一个是按照这样的思路(层次结构)来呢？难道你想每个项目都做一个基础结构？完全可以开发核心基础架构，然后突破第一第二个项目，然后后面的基本上就是维护和实施。
　　目前对项目了解还不多，现在的计划只是个雏形。

　　22win 2005年11月21日 16:40:02 你利用b总和自己的资源去不断的找客户，找到至少维持部门发展1年以上的用户（可以是多个），这就是你初期要干的事情。
　　——确实是终极建议，是致理！可那时我一门心思就想把项目带好，用项目管理的方法把软件开发带出困境。

　　非常项目经理 发表于 2005年10月30日 15:00:27 你如果帮我做一个软件部的话 我建议你就找一二个人……
　　可现在接的不是小项目，还不知道能不能接得住，而且是去救火，还要产品化！
　　现在就外包出去，也不是我的做法，自己都把握不准的项目，怎么外包？但不少公司是这么做的，如果坚持要外包，我就选择离开项目组。
　　瞧瞧，都这么想！就找一二个人，而且参与一个做了多年的项目，哪好控制？

　　搞得我心都冷了，又扔了一块转头。

与R公司的合作，已经有基本的了解，现在也是参与这个项目的合适时机。 　　对于这个项目的开发模式，我觉得还要作进一步考虑。保持三、四个人的技术小组，负责项目的协作开发，就目前的技术和管理的准备，还不够充分。 　　合作开发可以分为商务和技术两个层面。国内软件的技术开发度不足、产品成熟性差，开展商务层的合作，无疑是转移技术风险的有效手段。但目前国内公司的信誉很差，商务层的合作会有较大的风险。技术层的合作，需要在项目的设计和质量上作全面的控制，就现在的状况，我对这个项目还不十分了解，而R公司现有的技术人员缺乏项目管理的经验，甚至不了解质量控制过程，靠这样精简的小组，实在难以管理整个项目的合作。同时，寻找合作方、考察信誉状况和评估技术能力，也需要一段较长的时间，一开始就建立一个小组来负责这个事，并不十分合适。 　　我认为，现在建立一个相对精简的团队，致力于现有系统的产品化，在此同时着手技术合作的准备工作，是比较可行的。 　　如果急于寻找合作伙伴，还可以有一个方案。IBM、微软、Intel等公司都在寻找技术增值商，他们不仅提供免费的技术服务，而且帮助联系其他技术增值商作为合作伙伴，甚至提供项目的前期投入。如果准备一份比较有说服力的商业计划书，对于这种面向行业的项目，是有希望争取到他们的支持和优惠的。

有问题，找IT项目管理http://IT.mypm.net
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软件项目不同集成项目，它的周期要长，后续压力大，人力成本在后期是很可怕的事情。所以，你老大要求“要小项目、快周转”，的确给你出了个难题。
个人拙见，但愿可给你帮助：
第一，看的出，领导对你非常信任。那么，目前你要考虑的第一件事情是评估这个项目的投入产出，特别是起步的2~3个月。要客观一下，如果我是你老总，我会告诉你：这个项目我不指望挣多少，能自给自足，我就坚持做。当然，这个过程中，你的开发部的“游戏规则”要建立起来。

第二：说说“游戏规则”，一个部门的灵魂不一定是这个部门的头，而是制定“游戏规则”的人。Dill，你应当是个经验非常的pm，同时，也有相当的理论基础，所以，我感觉你可以成为这个规则制定者。如果你要做这个项目，建议你把你的想法多以文本的形式输出，在项目组内逐渐成为潜规则，说好听一些，就是你新部分的“文化”。

第三、就象楼上几位pm所说，努力在这个项目取得主动。

最后，建议你做好打持久战的准备，软件项目很累人。

msn：wangzz814@hotmail.com

　　wangzz814 发表于 2005年11月24日 15:18:01
　　你领导好像有这个意图：在目前的条件下，利用你说的这个项目，借鸡生蛋。
　　实际上，就当时而言，老板只要项目赚钱，他并不要这个蛋。
　　第一，看得出，领导对你非常信任。
　　我心里很清楚，部门只是一个饵，要钓得我的项目组帮他做这个项目，而我在想，只要项目做好了，就有希望把部门拉起来。
　　如果我是你老总，我会告诉你：这个项目我不指望挣多少，能自给自足，我就坚持做。当然，这个过程中，你的开发部的“游戏规则”要建立起来。
　　想在软件上有所发展的公司，老板会这样说，但是B总没存多少这种心思，前面说的，他的目标不是这个蛋。
　　正因为如此，我才有让他去找大公司合作的建议。当然，如果找大公司合作，R公司自己也会找，没我们什么事，B总当然不会干。
　　第二：说说“游戏规则”，一个部门的灵魂不一定是这个部门的头，而是制定“游戏规则”的人……如果你要做这个项目，建议你把你的想法多以文本的形式输出，在项目组内逐渐成为潜规则，说好听一些，就是你新部分的“文化”。
　　很高兴wangzz814能体会到组织的文化、团队的灵魂，但一个团队的灵魂，并不是某一个人，而是整个团队经过磨合产生的默契，如果有组织的文化存在，那只是有人用心把它整理出来而已。与IBM的PM接触，经常听他们盛赞IBM的公司文化，号称缺少任何一个人，都不会影响这部大机器的运转，这一点我们绝大多数公司做不到，因为我们的公司文化不成熟，我们需要主心骨。
　　第三、就象楼上几位pm所说，努力在这个项目取得主动。
　　在这个项目中，因为是合作项目并且后期参与的原因，开始我并没有采取主动的态势，我这才注意到，可能是这样，才给项目最后的分崩离析埋下隐患。
　　最后，建议你做好打持久战的准备，软件项目很累人。
　　打持久战，是软件项目应有的心理准备。但我更喜欢用20的功夫做前面80的事，然后安排好后面20的资源和计划，脱身到其它的项目里去。

　　qxpeng 发表于 2005年11月28日 10:37:38
　　 对于没有软件或项目管理的公司，刚刚成立的话，在人员方面配置上最好要求“精”而不是“多”，开始阶段找2-3有一定经验的人，工作能很容易的开展起来。
　　很好的建议，能不能再深入地谈一谈，让我们先碰碰想法。

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对你这个项目，表面已经分析差不多了，就看你怎么操作了。强调投入产出吧。

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