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[连载] Dill案例.灰飞烟灭(1) [Dill 修改于 2005/12/18] 状态 开放帖 浏览量 23382 |
 Re:[连载] Dill案例.灰飞烟灭(1)
[回复于 2005/11/9]
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“文档，测试，程序员”——我当时在笔记本中记下。项目过程不清晰，缺少必要的质量控制，团队规模与项目不相适应——与我预估的情况差不多。
寻找共鸣，是合作谈判的有效办法。做这样一个项目，4个人的小组显然力不从心，我怀疑他们的开发流程和文档可能不够规范，这将给我们参与项目带来困难，但同时也是一个突破口，能较快地做出一些表面文章。在交流中应该指出对方存在的问题，让对方觉得，我所想的正是他们想解决的问题，但直斥其非显然是不合适的，况且现在了解到的情况并不多。不管我是否参与，总是要设法达成合作，就算帮老板的忙，只要合作成功，技术力量就会得到加强，也解决了他们一大问题。
思量既定，我开始谈项目开发体会：软件开发是一项复杂的工程，不是光靠几个技术高手就能完成的，团队需要分工协作，文档要加强，文档不足会给系统的改进带来麻烦，测试环境要重视，测试不充分后期的维护将耗费巨大的成本。项目做了多年，应该会有一些灵活的设计，做一些通用的查询、报表，留一些输入项让用户自己配置，等等，这样有了新的要求，用户就可以自行解决，或者电话咨询解决，就减少了修改系统和维护的工作量。现在编程语言的结构化和层次性，给项目带来更好的可控性，有了这样的技术基础，项目管理可以得到有效的实施。
这既介绍了我自己，又指出了项目管理的重要，接下来表明我的看法：
1、现在的团队是以技术为主导的，对行业的需求和开发技术都精熟。
2、这样的情况下，我们参与项目主要是起辅助性的、拾遗补缺的作用，参与需求、文档、测试等工作。
3、合作模式可以有两种，一是直接加入开发团队，根据现有的开发进程安排工作；二是融合两个开发团队，开展全面合作。
第一次接触就交流了这些，双方、包括老板都有了相互的了解，合作和商务的事由两位老板去考虑了。 回来路上，老板问我：“对项目有一些了解了？”
“嗯。”
“先做个计划，要做多少事，需要多少预算。”
“啊？我……”，这才哪到哪呀！
想想整件事，成立软件部，上手这个合作项目，其它项目也在谈，后续应该问题不大。那现在要做多少事、需要多少预算呢？
咋整？
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越是艰难越向前
MSN：Dill_Jacob@hotmail.com 有问题，找IT项目管理 http://IT.mypm.net
上海的PM牵起手：http://SH.mypm.net
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17楼
 Dill
职务 无
军衔 中尉
来自 上海市
发帖 448篇
注册 2004/7/5
PM币 4018
经验 
 
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Re:[连载] Dill案例.灰飞烟灭(1)
[回复于 2005/11/11]
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没管过软件开发,胡诌点看法
我认为现在首要任务是明确如何参与到项目中去.你对B总的真实想法还不明确,所以成立软件部的事情可以放在一边,可以按成立项目组的需求来筹划.
对于R公司,面对竞争,现在急于开发出产品,在预算允许范围内,估计会对项目的控制权作出较大让步.
对于B总,应该是希望借助你的管理和技术判断能力拿下合作项目.现在要求你做预算,项目拿下应是比较有把握了.之后两种可能,如果他判断难度不大,就转给自己的公司做,如果觉得有难度,就给你成立所谓的软件部.
现在只知道项目的大致框架,质量,文档,需求,客户关系和测试等细节都不清楚.而且合作方式都不知道,要做预算和排计划确实有点摸瞎.风险控制更是难上加难.
我的建议是先问清楚B总到底想如何参与到项目中去,是劳务输出,承包部分模块还是主导项目.不管是劳务输出还是承包你的作用估计到拿到项目就没了.所以还是要争取到项目主导权,虽然风险很大.主要原因就是,合作项目必须成功,否则合作失去意义.原有项目组明显缺乏管理经验,肯定无法胜任.
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18楼
悠序
职务 无
军衔 三等兵
来自 上海
发帖 11篇
注册 2005/5/31
PM币 52
经验
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Re:[连载] Dill案例.灰飞烟灭(1)
[回复于 2005/11/11]
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领教了
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Re:[连载] Dill案例.灰飞烟灭(1)
[回复于 2005/11/14]
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我顶
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20楼
xuchunfeng
职务 无
军衔 三等兵
来自 陕西
发帖 10篇
注册 2005/11/14
PM币 0
经验
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Re:[连载] Dill案例.灰飞烟灭(1)
[回复于 2005/11/14]
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人员覆盖面太广，成立软件部的话，应该看软件部做哪方面的软件，不可能把所有的软件都是自己的人做，浪费资源，其实做底层的有一个就好，然后配一个或两个做有一年经验的vb或什么的程序员就可以了，
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秋风吹动满池荷，满池荷动秋风吹，风吹秋荷满池动，动荷满池吹秋风．
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21楼
ligi1979
职务 无
军衔 二等兵
来自 河北
发帖 43篇
注册 2005/10/15
PM币 215
经验
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Re:[连载] Dill案例.灰飞烟灭(1)
[回复于 2005/11/17]
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呵呵，我一直做pm的，胡乱说点自己的想法
1，就目前这个事情而言，如果就项目而言，还在可行性分析阶段，你要分析你能从老板那里获得的支持，各位干系人对这桩事情的影响，未来这个项目的走向以及可以获得的预期成果
2，接下来，你可以根据前面的分析制定预算，计划，给老板信心，先做好项目这件时间
3，最后才是站在老板的层次上，考虑这个软件部门的事情，这个部门说白了也是以项目为核心，如果没有事情做，慢慢的也就再老板眼里失去价值，所以，你要再老板的角度考虑部门如何发展，这样部门的架构，人力等等就有了答案 胡诌一把，随便看看吧
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22楼
gamezone
职务 无
军衔 三等兵
来自 上海
发帖 8篇
注册 2004/9/17
PM币 40
经验
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23楼
Dill
职务 无
军衔 中尉
来自 上海市
发帖 448篇
注册 2004/7/5
PM币 4018
经验
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Re:[连载] Dill案例.灰飞烟灭(1)
[回复于 2005/11/21]
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给你提供一个终极建议，找一个很懂技术的系统分析员，作用是对满足用户需求的技术和工作量做评估，测算需要的如果要全部外包需要的费用，以此为基础进行费用预算。当然对技术方面的人才有些资源储备；你利用b总和自己的资源去不断的找客户，找到至少维持部门发展1年以上的用户（可以是多个），这就是你初期要干的事情。
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24楼
22win
职务 无
军衔 一等兵
来自 北京
发帖 48篇
注册 2005/11/15
PM币 109
经验
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