要明确自己的权利，首先应该明确作为一个项目经理应该履行的职责。
关于职责，泛泛而谈就是PMBOOK，包含superdsf的2345、9428，但在每个公司、每个项目，项目经理的职责都不会一样的。在项目启动的时候要做的是，根据公司的管理架构和项目的特点，明确自己的项目中的职责。
明确了职责，再去争取相应的权利，对于权和利，领导们往往看得很紧，只有明确了职责，争取权利时才有底气，才不会沦为无根之草，这就是我所说的“以责定权”。
具体的做法可以这样，不妨把superdsf的2345、9428列成一张需求跟踪表，划分优先级，哪些是必须做的、哪些是能够做的、哪些是可以做的，等等。再与相关的人员探讨履行这些责任，应该拥有什么样的权力，在应该有的权力中，又有哪些是已经拥有的、哪些是可以落实的、哪些是被视作越权的，等等。这样反复沟通几次，就可以让各个层次的人员，特别是领导同志，清晰地了解项目经理应该履行的职责和必须拥有的权力。
其实，我并没有这样做，而经常是感性地认识项目经理的权责，再根据项目的特点，去臆想可能出现的问题、应该争取的权力。：）

不过，这仅仅解决了有没有权力的问题，能不能有效地行使权力，还是一个问题，所以我提出“处理好权利交叉与仲裁”的问题。

一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫。除非你是老板，为了“规避风险”，公司往往不会把一个权力只赋给一个人，所以权力交叉的情况随处可见。这样的权力交叉，是腐食你胕脏的蛔虫，是骑在你背上的蚂蚱，是龙之所以虫伏的根本原因。
在项目中，这样的情况也是很普遍的，举一个例子：项目组成员的考核，与部门管理、人事劳资管理之间的关系如何划定边界，公司里比较严格的高层要检查、老板要越级支着，怎么处理？以谁为主？等等。
对于权力交叉的问题，在成本、质量、采购等很多环节都会碰到，我也没有很好的办法，只有自己够强硬，否则所说的权力只会落空，最后沦入“人为刀俎、我为鱼肉”的地步。

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更差的就是根本就不懂得放权

环境很严峻，项目经理在项目型公司容易被授权，其他的组织形式，项目经理更多的是“协调人”，真正重要的事要拍板，还必须请教老板？

这个主题让项目经理比较郁闷。。。

一个案例：
在一家软件公司，项目经理a能力比较强，在今年的一个关系全公司利润升级的大项目启动过程中，项目经理a感觉在这个项目上，风险很大，而且做这个项目经理可能被架空，但是老总认为目前公司只有a能控制好这个项目，所以仍然希望a来做项目经理，但是a不愿意，老总很生气，说“你不做，我来做项目经理。”。。。后面a还是以公司的大局为重，接下了这个项目。但是这个项目在对客户的环节，从来没有a的角色，老总经常冲在第一线，而且也没有向项目团队任命a作为这个项目的负责人，这个项目就这样职责不清的进行下去，在a可控的内部研发，走的很稳。。但是在客户沟通和实施过程，却让客户“怨言纷纷”。。。反正磕磕碰碰的，不顺利

同时，这个公司也接了另一个项目，由于老板明确向客户说明这个项目a负责，而且老板也没有多少时间来看这个项目，a在这个团队中全心投入，项目进展的很顺利，和客户关系也相当融洽，客户像朋友一样对待a。。。总之和前一个项目形成鲜明的对比

这个案例当然涉及的因素很多，但是在授权这个环节上可以看出差别来。。

作为项目经理，当然可以通过提高沟通能力，协调能力，个人魅力等等手段来强化“权力感觉”，但是毕竟“名不正言不顺”，解决这个问题的关键不是在项目经理一层，而是项目经理的上级。。。

个人看法~~

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