是有一些荒唐，但我认为应该客观地看问题。
这个案例中的人、事、处理的方式有些极端，但很有代表性。 存在即是合理的。
先看看人：
老板
有一点资金、有一些关系，原意投入到IT项目，他就可以做老板，只要他算得清楚投入产出、或者明白他老板还能当几天，就不会是傻得要要去捡垃圾的老板，至少他提供了一个可以让IT从业人员施展才华的舞台。
C——技术总监
可能是让老板投入做IT的始作俑者，在公司有很深的根基，你再怎么折腾都撼不动他的位置，最多只能让他升职做副总经理，除非老板升级做董事长了。
B——善交际者
因为善于交际，而且有一定的IT从业知识，在老板招聘系统分析员时，把老板侃倒了。
A——技术出身的项目经理
长于做事，短于沟通，技术出身的这样的人很多。 再来看事：
部门混乱，老板正苦于没有善策，由C出面整顿显然也难以奏效，这时候来了B，B提出整顿，当然正中下怀，又来了A，老板不傻，看出A技术精湛，可以倚靠，于是毫不留情地解散开发部。
有不少公司遇到这种情况都是这样处理的，何况IT的部门本来就比较轻，人员流动也大，再说，只有三个项目。 A在会上为了对公司负责同时也为了体现自己的价值，提出建议，把手上的项目按轻重缓急排出，由三个人分别负责三个项目
如果说整件事情有问题，问题就出在这里！
C本来就是说多做少的，他要是有能力承担项目，那部门整顿的事根本就轮不到你们来做。
B虽然被老板委派来整顿部门，但她对自己有多少斤两当然是清楚的。
他们怎么可能来与A分别承担项目？对A的建议当然只能面面相觑了，A的建议无疑是一种挑衅行为！
A到底想证明什么？看看谁推得地球转得快？想通过项目来取得部门的控制权？就凭这一点，即使局面扭转了，A也不能担任部门的经理，一旦有合适的人选，甚至会找个理由剋掉！ 在A的主持下，完成项目本来就是意料之中的事，如果这上面再出状况，那老板真就是傻子了。要是真的让老板傻眼了，最大的责任还是卸在A的身上。 A的挑衅在先，B砸黑砖是可以想见的，更关键的是，A把项目做成了，无疑撼动着B眼见到手的开发部经理的职位，B自然更加紧砸黑砖了。 A在会上表现出来的功利心态，虽然可以理解为一种无意识的，但在老板眼里，显然不是当部门经理的料，任何一个部门。 这样去看待这件事，后面的结果就顺理成章了。 A的问题出在哪里？
没错，沟通极其重要！
项目经理要负责项目组内部的沟通、与客户、合作方的沟通，沟通不仅仅局限于技术面，更重要地，沟通是一种事务性的，绝对不容忽视的，则是与上级领导的沟通，因为项目的顺利进行离不开领导的支持。
这个案例中出现的问题不是项目的沟通，而是准备担任部门经理的A与老板之间，职能的沟通。
A解决问题办法，可以在会前与老板交流，先取得老板的支持，而不因为他不懂技术就当他是傻子。有了老板的支持，在会上可以先抗出老板的招牌，再提出建议，这样谁也不敢说什么了。
实际上，在这个案例中，A有很好的机会，那就是在会前，通过适当的交流方式、把握恰当的时机，可以要求老板作出一定的承诺。 A是有能力的，但老板把你看死了，怎么办？
还是沟通，多与老板、C，甚至B，让他们认识你个二楞子。 老板知人善任
C还当他的总监，老资格了，谁也甭想动他，偶尔陪老板FB、打打golf之类的。
B善于发现问题，敢作敢为，可以胜任部门经理职位。
A嘛，看看吧……再出现工作停滞状态，我不剥了你的皮！
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Re:[讨论] 案例：工作进入停滞状态??
[回复于 2005/12/16]
