EPC总承包管理 [发表于 2009/5/26] 状态 开放帖 浏览量 5023 |
 Re：EPC总承包管理
[回复于 2011/3/26]
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哦哦。。。
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17楼
 blake33
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发帖 23篇
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Re：EPC总承包管理
[回复于 2011/7/13]
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用总合同管理的方法就可以
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18楼
luckybob
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来自 江苏省
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Re：EPC总承包管理
[回复于 2011/7/13]
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EPC又称交钥匙总承包，设计、采购、施工一体化管理模式，未来项目管理的发展趋势！
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19楼
bixianjie
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Re：EPC总承包管理
[回复于 2011/7/21]
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1 合同管理的前期工作
在投标、承接EPC工程总承包项目前，首先对项目进行信息追踪、筛选，对业主资质、项目资金来源等进行认真调查、分析、了解，弄清项目立项、业主需求、资金给付等项目基本情况。在此基础上，组织技术人员到项目现场进行实地考察，对工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、社会化协作条件和当地物价水平等做到准确了解、掌握。实地考察的另一项重要工作，就是到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所进行咨询，对项目所在地的经济、文化、法规等做到更全面的了解。承接EPC工程总承包项目前，对以上项目基本信息的收集、整理和分析，是决定是否承接该项目的前提，更是规避、防范企业风险的第一关。之后，对招标方方下一步是否响应业主招标要求，能否中标及中标后EPC工程总承包项目合同签订的基础。经分析，一旦决定参与竞争承接项目，以上信息就将成为投标文件编制、工程成本测算的重要依据，同时也基本框定了下一步合同具体条款及合同总价。作为合同管理部门和相关人员，应将此项工作视为合同管理的首要条件来控制，这是总承包合同签署的前提。制定的招标件，特别是业主针对合同总价风险控制方法、付款方式、结算方式、质保金及保修服务条款等制定的条件进行仔细研究，因为，这将是投标方下一步是否响应业主招标要求，能否中标及中标后EPC工程总承包项目合同签订的基础。经分析，一旦决定参与竞争承接项目，以上信息就将成为投标文件编制、工程成本测算的重要依据，同时也基本框定了下一步合同具体条款及合同总价。作为合同管理部门和相关人员，应将此项工作视为合同管理的首要条件来控制，这是总承包合同签署的前提。
.2 商务、技术合同条款并重
目前的EPC工程总承包项目，双方签约时，按照一般原则，工程完工后都需留有一定比例的质保金，质保金往往就是一个项目最终的利润，而质保金金额和质保期，却经常与业主在签约时提出的性能考核指标钩。因此，对于EPC工程总承包企业来说，达到考核指标越早，质保金拿到手的时间就越早，从而实现该项目的最终利润。
3/项目实施过程中的合同管理与控制
项目实施过程中的合同管理与控制是EPC工程总承包项目合同管理的重要环节。EPC工程总承包项目合同一旦签订,整个工程建设的总目标就已确定，这个目标经分解后落实到项目部、分包商和所有参与项目建设人员，就构成了目标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的，分解后各个小目标的实现及其落实的质量，直接关系到总目标的实现，控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。
3 合同变更及索赔与反索赔管理
合同内容变更是工程合同的特点之一，但在EPC工程总承包项目中，一般是分包合同的变更。这是因为EPC工程总承包项目合同往往采用固定
总价合同，而分包合同采用的形式多样，有单价合同、固定总价合同等。要特别注意的一种现象是，有的分包商在投标时为了获得工程，低价中标，中标后又期望通过合同变更进行弥补。XX建筑公司曾通过低价中标A公司承接的GL总承包项目，中标后随即通过增加工程量试图变更合同，提出的变更价格竟然比中标价格高出一倍多。此后A公司吸取前车之鉴，在选择分包商时始终坚持公开招标确定的
原则，认真评审，尽量签订固定总价的分包合同，有效地降低了相关经营风险。对总承包商来说，合同索赔主要涉及两个方面：一是与业主关系，二是与分包商的关系。总承包一方面要根据合同条件的变化，向业主提出索赔的要求，减少工程损失。另一方面要利用分包合同中的有关条款，对分包商提出的索赔进行合理合法的分析，尽可能地减少分包商提出的索赔。A公司在遇到这样的情况时，及时做仔细的分析，对由于分包商自身原因拖延工期、不可弥补的质量缺陷及安全责任事故按合同进行反索赔，同时尽可能地向业主进行索赔，力求实现合作各方在合作过程中共赢的目标。
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20楼
眸子123
职务 无
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Re：EPC总承包管理
[回复于 2011/7/21]
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| EPC总承包管理合同管理的要点是什么？哪位高人指点一下啊。 |
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1 合同管理的保障
1.1 合同管理的前期工作
在投标、承接EPC工程总承包项目前，首先对
项目进行信息追踪、筛选，对业主资质、项目资金来
源等进行认真调查、分析、了解，弄清项目立项、业
主需求、资金给付等项目基本情况。在此基础上，组
织技术人员到项目现场进行实地考察，对工程所需
当地主要材料、劳动力供应数量及价格、社会化协
作条件和当地物价水平等做到准确了解、掌握。实
地考察的另一项重要工作，就是到当地建设主管部
门、税务主管部门、会计师事务所进行咨询，对项目
所在地的经济、文化、法规等做到更全面的了解。承
接EPC工程总承包项目前，对以上项目基本信息的
收集、整理和分析，是决定是否承接该项目的前提，
更是规避、防范企业风险的第一关。之后，对招标方
制定的招标文件，特别是业主针对合同总价风险控
制方法、付款方式、结算方式、质保金及保修服务条
款等制定的条件进行仔细研究，因为，这将是投标
这也为企业信誉及形象的树立打下了基础，有效地
提升了企业的管理水平和竞争实力。
2 项目实施过程中的合同管理与控制
项目实施过程中的合同管理与控制是EPC工程
总承包项目合同管理的重要环节。EPC工程总承包
项目合同一旦签订,整个工程建设的总目标就已确
定，这个目标经分解后落实到项目部、分包商和所
有参与项目建设的人员，就构成了目标体系。分解
后的目标是围绕总目标进行的，分解后各个小目标
的实现及其落实的质量，直接关系到总目标的实
现，控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的
计划进行，顺利地实现预定的目标。
2.1 合同评审
在签订合同前，非常注重合同的评审工
作，专门成立了合同评审小组，对拟好的合同进行
仔细的评审。各部门从不同角度对合同条款进行认
真的推敲，诸如根据对某个项目前期的调查，及对
业主的资金情况的了解，确定款项的收取或者支付
比例等，做到既能尽快收到资金，又能及时完成工
程项目，大大减少在项目上的资金垫支。这样做的
好处主要是让大家明白，一个项目越早完成，就能
越早将项目款全部收回，时间拖得越长，资金的成
本就会随时间的增加而增加，资金的时间价值就得
不到体现，最终不仅整个项目的盈利不能体现，甚
至由于长期收不到工程尾款而造成呆死坏账，导致
项目亏损。在合同评审时应有的放矢，针对各个项
目的不同情况具体协商合同条款，从而在很大程度
上降低经营风险。
2.2 认真研读合同，分解合同责任，实行目标管理
在EPC工程总承包项目合同签订后，具体的执
行者是项目部人员。公司要求项目部从项目经理
到项目各管理人员，都要认真学习合同条款，对合
同进行认真的分析，对合同的主要内容及存在的风
险做出解释和说明，使项目部所有人员熟悉合同中
的主要内容、规定及要求，了解作为总承包商的合
同责任、工程范围以及法律责任，并依据合同制订
出工程进度节点计划。按照节点计划，项目各部门
负责人随即对各自部门人员进行较详细分工，即将
方下一步是否响应业主招标要求，能否中标及中标
后EPC工程总承包项目合同签订的基础。经分析，
一旦决定参与竞争承接项目，以上信息就将成为投
标文件编制、工程成本测算的重要依据，同时也基
本框定了下一步合同具体条款及合同总价。作为合
同管理部门和相关人员，应将此项工作视为合同管
理的首要条件来控制，这是总承包合同签署的前
提。
例如，针对建筑业的税金须交由项目所在地的
税务机关，但受地区差异的影响，各个地方的税率
不尽相同的情况，A公司在承接HH钢铁公司3#高炉
供料系统EPC工程总承包项目前，通过实地考察，
认真咨询，了解到项目所在地的城建税税率比A公
司所在地低2%，这为A公司在测算项目成本时提供
了准确的依据，保证了A公司对项目成本预测的准
确性，为其最终参与竞争并承接该项目，创造效益
起到了重要作用。
1.2 商务、技术合同条款并重
目前的EPC工程总承包项目，双方签约时，按
照一般原则，工程完工后都需留有一定比例的质保
金，质保金往往就是一个项目最终的利润，而质保
金金额和质保期，却经常与业主在签约时提出的性
能考核指标挂钩。因此，对于EPC工程总承包企业
来说，达到考核指标越早，质保金拿到手的时间就
越早，从而实现该项目的最终利润。针对这一情况，
A公司改变了以往在总承包合同专用条款中，只注
重商务条款，对工期和造价的确定投入的精力多，
而对性能考核指标的研究投入精力少的弊病，要求
项目部人员对承接项目的性能指标加强学习，高度
注重技术合同条款的约定。但由于EPC工程总承包
项目涉及行业较多、较广，给这一问题的解决带来
了困难，A公司采取了相应的措施：①组织人员对同
类已建成项目进行考察、了解；②请专家进行专门
培训；③邀请行业专家做顾问；④引入行业权威机
构作为合作伙伴，提供技术支持。这一系列措施为
公司与业主在性能考核指标上达成一致意见创造
了条件，同时也使项目部对项目考核指标做到胸有
成竹，有效地避免了项目建设与使用脱节现象的发
生，使项目建成后能迅速达到性能考核指标，尽早
收回质保金，履约完毕，真正实现项目的完全效益。
邢秀丽：浅析EPC工程总承包项目中的合同管理
2009年第7卷第10期项目管理技术
50
每个节点作为一个小目标来管理，当每个小目标都
实现的时候，那么总的目标也就实现了。彻底改变
了以往只注重按图样来划分工作范围，而忽略了以
合同为主要实施手段的传统做法。A公司结合自身
情况，针对现场管理的大部分人员在之前是从事监
理工作，在项目建设中总是以“裁判”身份出现的情
况，积极组织相关人员进行EPC工程总承包项目的
现场管理培训，本着“磨刀不误砍柴工”的精神，聘
请了专业人员对现场的工程人员进行系统的培训，
重点内容是在实施工程管理的过程中，将现场管理
与合同实质联系起来，并用工程进度、工程质量、工
期等作为评定现场管理好坏的标准，同时与现场项
目经理的绩效相挂钩，这就保证了工程项目随时处
于受控状态，避免了工程管理人员依靠经验管理项
目的情况出现。
2.3 按照合同条款履行合同，发挥财务管理职能
在工程实施过程中，切实按照合同条款履行合
同是极为困难的。有的业主虽然在合同条款中注明
预付款的比例，但在实际执行过程中却由于各种各
样的原因，并没有按合同约定的比例进行支付，甚
至根本没有履行合同，这给EPC工程总承包企业的
工程组织带来较大的困难。针对这种现象，A公司采
取多协调、多沟通、多交流的方法，协调好各个方面
的关系，采取定期召开协调会的制度，在协调会上，
业主、总承包方、施工单位及供应商将各方在项目
建设过程中遇到的问题及困难逐一陈述，大家围绕
这些问题积极想办法，换位思考，统一思想，找出最
好的解决途径，会后逐一落实，一切围绕总承包合
同总目标的实现开展工作；另一方面，对于一些日
常性的工作，订立相应的工作程序，使管理人员有
章可循，不必进行经常性的解释和指导。A公司制定
了一系列的管理规定及办法，诸如：加强廉洁自律
教育，对总承包项目进行资金管理，包括差旅费、业
务招待费及汽车费用的使用办法等，确保各项管理
工作有序进行。
财务部门作为EPC工程总承包项目的价值管理
部门，其反映、监督和综合服务职能发挥的情况如
何，直接影响到资金的使用效果和工程项目管理的
好坏。一是在事前筹划阶段，做好资金的安排、制度
的制定和政策的引导。对照集团公司下达的全年预
算指标，结合公司实际，认真谋划和积极建议公司
合理分解各个项目的预算，按照合理额度进行资金
的预留管理。二是在工程项目资金的财务核算和日
常结算工作中，财务部门规范核算，及时预警，严格
管理。在日常结算中，严格领料的计划管理，实行领
料超计划后出库自动停止和项目超支后资金付款
自动停止两项办法，及时发出预警信息，并督促相
关单位尽快拿出下一步的整改措施、方案，在业绩
考核时重罚。三是强化经营分析对EPC工程总承包
项目的指导和预警作用。从查找影响公司成本费用
的关键因素着手，明确分包项目的成本是公司成本
项目控制的一大重点，具有操作弹性大和存在一定
挖潜空间的特点，拓展了分析的深度和广度。通过
定期对EPC工程总承包项目费用进行全面盘点，从
中总结经验，发现问题，制定整改措施，明确工作重
点，避免“事中失控、事后失察、被动调整”的不利局
面，使项目管理更加科学、规范。
2.4 加强预算管理，提高资金的使用效率
强化资金预算管理的力度，实行预算管理状态
控制，突出“全员、全方位、全过程”的管理模式操
作。制定了《总包工程资金管理办法》，按照预算指
标“横向到边、纵向到底”的原则，科学编制EPC工
程总承包项目的资金实施计划，并由财务部门依据
合同严格按计划控制费用，遵照“有合同才能有费
用，资金跟着计划走，没有合同就不能发生费用”的
原则，全过程参与到EPC工程总承包项目的实施、采
购、结算等工作中来，严格财务预算，提高资金的使
用效率。
公司的预算管理，包括月度预算和年度预算的
管理。坚持“全年统筹、月度管理、特事特办”的原
则，切实改变了以往“走着看，推着干”的现象，提高
了EPC工程总承包项目工作的计划性和预见性。
（1）实行全年统筹。为了科学安排预算资金，制
订好下一年度的用款计划，合理使用资金，各部门
于每年10月之前完成第二年的用款计划。公司相关
职能部门根据EPC工程总承包项目的可行性、必要
性、费用发生情况进行论证。年底前，形成次年的工
程项目预算，提交公司审批，从而形成了科学合理
的统筹计划。
（2）实行月度预算管理。对于已经签订的合同，
2009年第7卷第10期
51
公司采取了月审批制度。要求各项目部于每月15日
前，将下月需要支付的工程项目计划报公司项目管
理部审核。项目管理部按项目的专业分类，采取由
专业主管人员初审、主管领导复审的二级审批程
序。专业主管人员对工程项目的完工情况、设备材
料的到货及质量情况严格审查。
（3）特事特批。在工程项目预算中设定合理的
预留额度，公司进行统筹管理。对于应急的工程项
目，严格按照各种应急预案的要求，由主管总经理
特批，以确保用最短的时间、最少的费用使其尽快
得到解决，投入运行，绝不延误工程进度。
（4）严格预算考核。EPC工程总承包项目预算
得到批准以后，公司将其列入公司与各项目部签订
的业绩指标考核责任状，与风险抵押金奖惩挂钩，
对项目实施进行严格的考核。公司财务科、项目管
理部、总图室等部门按照月份、季度、半年或者采取
随机专项检查的方式，对各项目部执行预算的准确
率、完成率进行严格的检查与考核，定期通报，并将
结果与各项目部的奖金分配紧密挂钩，奖优罚劣，
变“事后控制”为“事前控制”。同时在每年的10月中
旬，提前对全公司EPC工程总承包项目的完成情况
进行总盘点，以避免年终结算集中，不能细审的局
面。从而有效地控制了EPC工程总承包项目的费用
超支，对未中标的项目坚决不允许施工，确保各个
项目处于控制过程中。
（5）对超支较大的项目进行重点检查。年终财
务结算后，要对一些重点项目、成本超支较大的项
目，列出明细提供给有关部门进行详细分析。从设
计、施工、设备材料采购以及废旧物资回收等管理
环节入手，找出管理不到位、效益流失和达不到性
能考核指标的问题所在。
3 合同变更及索赔与反索赔管理
合同内容变更是工程合同的特点之一，但在
EPC工程总承包项目中，一般是分包合同的变更。
这是因为EPC工程总承包项目合同往往采用固定
总价合同，而分包合同采用的形式多样，有单价合
同、固定总价合同等。要特别注意的一种现象是，有
的分包商在投标时为了获得工程，低价中标，中标
后又期望通过合同变更进行弥补。XX建筑公司曾
通过低价中标A公司承接的GL总承包项目，中标后
随即通过增加工程量试图变更合同，提出的变更价
格竟然比中标价格高出一倍多。此后A公司吸取前
车之鉴，在选择分包商时始终坚持公开招标确定的
原则，认真评审，尽量签订固定总价的分包合同，有
效地降低了相关经营风险。
对总承包商来说，合同索赔主要涉及两个方
面：一是与业主关系，二是与分包商的关系。总承包
一方面要根据合同条件的变化，向业主提出索赔的
要求，减少工程损失。另一方面要利用分包合同中
的有关条款，对分包商提出的索赔进行合理合法的
分析，尽可能地减少分包商提出的索赔。A公司在遇
到这样的情况时，及时做仔细的分析，对由于分包
商自身原因拖延工期、不可弥补的质量缺陷及安全
责任事故按合同进行反索赔，同时尽可能地向业主
进行索赔，力求实现合作各方在合作过程中共赢的
目标。
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21楼
眸子123
职务 无
军衔 下士
来自 宁夏回族自治区
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注册 2011/7/21
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Re：EPC总承包管理
[回复于 2011/7/27]
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合同管理
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22楼
 xiaoranhan75
职务 无
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发帖 69篇
注册 2011/5/27
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Re：EPC总承包管理
[回复于 2011/7/29]
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我倒很需要请教在EPC中：业主对于项目各个阶段的质量如何进行控制？中国人太聪明，第三方监督太弱，证书太便宜，所以在中国实施EPC是不得已啊，其实还不如业主自己建设会来得直接可控。但一定要采用时，怎么控制工程质量呢？大家说说吧.。设计质量只能在选好设计院的基础上依据规范进行约束，而且设计院的选择业主没有太多发言权；施工只能用施工验收规范，弹性最大的是设备材料的采购，同样是“国家免检产品”同样质保一年，但价格可以相关一倍以上。
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23楼
jion315
职务 无
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注册 2011/7/29
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经验
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 Re：EPC总承包管理
[回复于 2011/8/5]
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在合同管理中，要分清楚甲方和乙方的管理重点：FIDIC交钥匙合同条款里很细，如果是甲方的重点考虑质保、安保、以及项目在政府层面上所获得的批文以及各方面的风险。
这样防范工程总承包合同风险
金融危机对建筑市场的影响
海外建筑市场受到冲击。全球经济危机使海外一些国家政府支付能力不足，对在建项目的正常实施产生重大影响。由于国际金融危机，海外一些工程因资金短缺纷纷缓建、停建或压缩投资规模，对施工进一步拓展海外市场造成很大困难，对在建的海外项目也产生了直接影响。此外，金融危机使海外工程承包的企业增加了汇率风险。金融危机造成汇率变化无常、捉摸不定。而境外承包工程以外汇结算，周期长，投标、签约的项目无论以美元、欧元还是当地币结算，都可能面临汇率风险。金融危机导致人民币升值压力加大，企业投标成本增加、中标机会减少。有些项目，因为人民币升值，导致还款成本增加。转自项目管理者联盟
国内建筑市场，成本大幅上升，利润下降，资金周转困难。为了刺激我国的经济，国家推出了4万亿元投资等系列计划，对建筑企业总体上是一次极好的机会，但仍然是一把双刃剑。事实上，随着建筑业规模的不断扩大，我国加大了对建设工程安全方面的监管力度，进一步完善了安全生产法规和技术标准等相关制度的建设，使建筑业的劳动力成本有所上升。此外由于金融危机的影响，加上市场环境的不规范和低价竞争，以及《劳动合同法》施行后新的法律环境，建筑企业成本大幅上升，施工企业受到来自发包方与劳务方的双重挤压，建筑施工企业经营难度越来越大，经营风险也越来越高。直接影响了建筑行业利润。此外，有的项目特别是配套项目资金到位极低，使企业资金紧张的局面有所加强，有的建筑企业已经陷入“两难”境地：工程业务来了，承接吧，或者担心没有资金垫付，或者担心收不回工程款;不承接吧，原先所欠建材商的贷款，人家催的更紧，企业还得养一批人，真是左右为难。另外，随着国家基本建设的投资规模不断扩大，我国一些建筑企业的经营规模持续扩张，管理幅度进一步加大，由此带来的企业经营管理难度也不断增加，企业的安全生产、工程质量、项目管理和经济效益等方面的风险也将进一步加大。www.mypm.net
工程总承包合同的法律风险及防范
工程总承包管理的合同风险防范应从立项就开始，直到设计、施工、验收、竣工、结算等全过程。所以在签订合同之前，应进行多方面调查，分析可能发生的各种风险，并对其做出风险评价，制定相应的应对措施。此外，应仔细斟酌每一条合同条款，避免出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况。施工企业一定要利用好合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，还要善于开展索赔，否则，只能自己承担损失。其合同中的工程范围、合同价格及其款项支付方式、保函条件和违约条款等内容的风险防范是加强合同条款审核的重中之重。转自项目管理者联盟
招投标阶段合同法律风险与防范。必须加强对建设工程合同主体资质、资格及履约能力、资信、关联关系等进行审查和调查，对建设工程项目背景、建设工程项目立项、规划、环评、土地等项审批文件的合法性进行审查和调查。项目经理博客
履行阶段合同法律风险与防范。在勘察、设计阶段，对建筑工程(勘察、设计)施工许可证内容、及相关单位从业资质与资格等进行审查。在施工阶段，对分包工程的承包人从业资质与资格等进行审查。在参与业主对工程竣工的验收阶段，对验收、竣工文件进行审核，对验收竣工工作提出法律意见，协助客户在收到建设工程竣工报告后，按照合同约定组织设计、施工、工程监理等有关单位进行竣工验收。在工程结算阶段，通过参与工程结算，协助业主协调工程结算纠纷，完成工程结算，着重对工程竣工结算造价进行审查，并对竣工结算时效、竣工结算依据、竣工结算依据、现场签证效力进行审查。
合同条款法律风险与防范。在工程总承包合同中，承包商的风险其实贯穿了合同的每一个条款、补充协议和每一份附件，应仔细审核。
一是审核合同文件是否明确了工程范围，是否明确了承包商的责任范围与业主的责任范围之间界限。工程总承包合同构成的合同文件多，涉及的内容也很多，而且业主可能只给出基础性和概念性的要求。因此，要审核合同中可能的疏漏和一些内容相互不一致的情况，而且工程总承包合同大部分都规定承包商有复核合同(包括合同的一些数据、参数等)义务。项目管理培训
二是关于合同价款条款。重点应审核合同价款的构成、计价货币和利率风险，对海外项目还应注意汇率风险。此外，应审核合同价款的阶段支付是否合理。还应注意合同的生效日期必须以承包商收到业主的全部预付款为前提，否则承包商承担的风险极大。项目管理培训
三是合同约定的支付方式。除了我国国内政府重点工程外，如果是现汇付款项目应当重点审核业主资金的来源是否可靠，自筹资金和贷款比例是多少等;其次，如果是延期付款项目应当重点审核业主对延期付款提供什么样的保证，是否有所在国政府的主权担保、商业银行担保、银行备用信用证或者银行远期信用证，注意审核这些文件草案的具体条款。
四是对法律适用条款和争议解决条款的约定。法律适用条款通常均规定适用项目所在国的法律，这一条几乎没法改变。比如就具体项目而言，有的外商在中国内地投资具体项目，却在合同条款中规定适用外国法律为合同的准据法，这违背了我国法律管辖的强制性规定，因为关于项目的许多法律适用属地法，只要项目建在我国，就必须受我国相关法律的管辖。
五是高度关注合同文件的缺陷和漏洞。工程总承包合同要求承包商对合同文件中业主提供的资料的准确性和充分性负责。也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、不一致或相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。应在竞标阶段就组织商务和专业人员查找招标文件中的缺陷和漏洞，要求业主给予书面澄清，扫除法律风险障碍，或在报价中予以充分考虑。承包商的建议书将构成合同文件的一部分，因此建议书中要避免向业主做出在数量、质量等方面过于笼统的承诺。如某业主为了防止承包商以“不可预见的外界条件”为由提出索赔，在合同的特殊条款中，将需要采用爆破方式开挖的石方、需要换填的软弱地基、水源短缺等可能发生的不可预见条件一概规定为“除外情况”，以杜绝承包商可能据此提出的索赔。在国际工程承包实践中，合同中此类条款的存在，曾使许多承包商以“不可预见的外界条件”为由提出的索赔无果而终。项目管理培训
工程总承包合同实施过程中的风险及防范
事实上，工程总承包合同来源于电气及机械设备的设计-建造总承包工程，这类工程的特点是标准比较严谨，涉及的工程范围和数量也相对明确，只要技术标准、实施及验收规范以及工程数量得以确定，合同履行过程中的不确定因素较少。但在建筑工程施工合同中，往往出现工程量难以准确估算，工程数量、内容及技术方案存在很大的变数，所谓“价差”“量差”。所以工程项目的结算价高出前期预算的现象时有发生，在一些地下情况难以捉摸，不可预见因素较多的道路、桥梁、隧道工程;一些大量工作内容在地下的通信、信号、电力、电气化施工而言，根本不可能预见地下建筑物的构成条件;在一些超时间要求的“赶工”工程，更难以控制一个工程项目的最终造价。而工程总承包合同总价一步到位，由承包商包干使用，整个工程的造价从一开始就有一个相对确定的准数。所以合同实施中风险分配的天平就明显向承包商一方倾斜，一、二类变更就会变得毫无意义
投标资料带来的风险。对国内工程而言，许多工程项目建设是超常规发展的，这类超常规建设往往导致了投标提供的资料缺失及合同实施时间限制的风险。对海外项目，业主也有意无意存在资料缺失风险。业主在投标阶段往往提供投标指南、合同条件、业主的要求、投标书附录、保函格式等构成投标文件的资料，但是包含地勘、气候、水文及工程量清单等不构成投标文件的组成部分，仅供投标人参考，业主不保证这些资料的正确性，投标人利用这些资料的风险完全由自己承担。而作为一个工程总承包项目的总报价必然是投标书的核心文件，在对工程总承包项目，在无其他可靠的第一手资料的情况下，承包商既要保持标价的竞争力，又要避免盲目报价给自己带来的无谓风险，只能期望业主提供的资料中工程量清单是可靠的，是出于良好的动机的，从而把业主提供的工程量清单作为报价的依据，并按照传统的单价合同的报价方式进行标价估算。然而，在工程实施过程中发生的事实却令人瞠目结舌。从完成设计并得到批准后开始到工程实施过程中，承包商会发现不仅在投标阶段难以测算的土石方数量成倍增加，连那些数量相对确定的路面结构的工程量、“量差”“价差”大大超出了工程量的内容。作为一个总价包干合同，“量差”“价差”又与合同中规定的变更条件毫不相干，承包商欲提起索赔却苦于找不到相应的合同依据。
技术规范风险。在传统的单价合同中，技术规范规定了与工程相关的工作种类，技术标准、工艺要求、验收规范等。在满足了其他条件后，只要承包商按照技术规范的要求实施了某项工作，他就可以依据工程量清单中所列的相应单项工程的价格得到付款。如果工程量清单中没有相应的单项和单价，承包商就可以在变更项目下获得支付。但对于工程总承包合同来说，由于没有工程量清单的存在，传统的单价合同中的一类项目变更就显得苍白无力，没有任何意义，相反任何一项技术规范中提及的工作内容都有可能成为业主增加工作量的借口。
业主的要求风险。工程总承包合同中核心文件之一是“业主的要求”，其地位仅次于合同协议书、中标函、投标书附录及合同条件。非常遗憾的是，在这样一个决定工程造价的至关重要的内容中，不知是业主有意还是无意，其要求往往非常原则、笼统甚至含混不清，它不仅使承包商在投标报价时无所适从，而且也为业主在后来的工程实施过程中随意提高设计标准、增加工程数量提供了方便。如某一工程为地方投资的铁路，理应按照地方铁路标准招投标，业主也仅仅笼统表述其投资要求，但“业主的要求”按照城际高速铁路标准施工。验收标准严格遵守《铁路建设工程质量管理规定》等有关工程质量验收标准，确保系统全部单位工程达到现行的《铁路工程施工质量验收标准》质量的规定和要求，这样一来，此标段由于标准的变化，“量差”“价差”的成本大幅度上升。如果是工程总承包合同，一定意义上承包商利益难以实现。
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