二、施工项目经理的责任
责任是实现项目经理负责制的核心，它构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。项目经理要对建设单位的成果性目标负责，要代表承包单位履行承包单位所承诺的义务，这无论从理论上还是从法律上都没有疑义，然而，由于权力配置和利益分配当的原因，项目经理往往难以对建设单位有效负责。从企业内部看，一般来说，施工企业与包工头之间的契约约定：施工企业收取某一固定的管理费率，其余费用由包工头包干使用；只要有工程，施工企业就旱涝保收，因此，经营目标早已由施工企业领导与包工头拍板，项目经理对施工企业的效率性目标不可能起太大作用，成本控制无从谈起，基本上无法负责，承包收益主要对包工头有影响而对施工企业影响不大或不直接，这就可以理解象施工现场出现不可预见风险时的签证，项目经理不着急而包工头着急。

三、施工项目经理的权力
权力是确保项目经理能够承担起责任的条件和手段，如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。然而，项目经理没有与其真正应承担的责任相对等的权力，施工企业通常与包工头签订合同（请注意施工企业与包工头签订合同而非与项目经理签订合同，尽管有时是非书面合同），事实上等于项目经理和包工头都是施工企业委托的代理人（一般来说项目经理没有“选择”包工头的发言权），本来是由项目经理掌握人、材、机并组织施工，出现包工头这一代理人后，就应该由项目经理向包工头提出质量、安全、进度、施工方案的要求，包工头具体组织操作，包工头归项目经理领导，但由于包工头责、权、利不是来源于项目经理，而且包工头往往与施工企业领导、建设单位领导或者领导的领导关系“够铁”，方方面面都“搞得定”，有时对项目经理并不十分买帐，项目经理对包工头缺乏有效手段加以约束，对项目控制中出现的目标偏差难以纠偏。权力是信息，各方之间有形与无形的契约和“关系”是信息通道，此时正常的权力信息的传递通道被别的权力信息截断，效果等于是削弱了项目经理的权力。只要包工头的责、权、利不是来源于项目经理这一唯一的委托者，项目经理的权力信息的传递通道就有受阻的可能，正如现实中所表现的那样。

四、施工项目经理的利益
 利益是项目经理工作的动力，如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力。从施工企业收取管理费的分配来看，项目经理往往不具有较为可观的经济利益，正如前述的项目经理对施工企业的效率性目标不能够起太大作用，提高施工企业经济效益的关键在于“领导”而非项目经理，因此，施工企业不可能也无必要给予项目经理与其他职工差别显著的利益。同时，还源于企业吃大锅钣的心理，收入不能相差太大，以免其他职工心理不平衡；另外，施工企业亢员过多，大家都得有饭吃，经济蛋糕被摊薄了。

五、“模拟项目法施工”和“模拟项目经理”
综上所述，没有项目经理企业无法施工，而有项目经理责、权、利又常常不同程度地变形走样，项目经理无压力、手段和动力去充分地履行职责，一些项目经理想办的事办不到，无利益时又不愿、不能、不必多管事，平常也不努力提高经营管理等方方面面的素质，项目经理的责、权、利相当程度地延伸到包工头而相应地把项目经理架空，项目管理班子的日常工作无非是管管技术、检查质量（实践证明，其权威性有时还受到包工头的挑战）、整理资料等，合约履行情况更多地取决于包工头。所有这些，与真正的项目法施工大相径庭，从某种意义上说，项目法施工成为“模拟项目法施工”，施工项目经理成为“模拟项目经理”或“名义项目经理”，或者干脆叫“伪项目经理”，包工头是事实上的项目经理。

写作日期：1999年10月
作者按：这是多年以前的旧作了，一直没有机会发表，偶尔翻出来，截取一个片段，供大家排砖。

“五一”劳动节顶一下！！！