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徐林
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项目最大风险－－老板不信任 [发表于 2003/5/7]

状态开放帖精华贴 浏览量 74223

Re:项目最大风险－－老板不信任 [回复于 2004/2/27]

[回复] [引用]

法律元素的运用并不是单纯为了处理法律纠纷, 关键还在与设立一个机制去激励和制约代理双方. 不完全合同的理论可已解决上述的道德风险因素(误导信息), 中国的现状关键在于乙方如何理解合同的意义. 他不但是法律事物的依据, 同时重要的是他还是一种机制, 前置性的制约代理双方; 不是事后对策.

我同意项目经理的能力在于项目实施中, 但是项目风险的识别和对策计划不也是项目实施的关键内容吗?

委托代理理论和不完全合同理论指出代理双方的信息不对称是原发性的风险存在与代理合同关系中的. 在中国所谓的'关系'就是在共同利益的驱使下,将双方的不对称信息降到最小, 从而忽视了信息不对称的原发性. 一旦'共同利益'发生变化, 巨大的风险就会出现. 所以不能轻视对代理风险的控制. 合同设计和管理将作为一种机制制约甲乙双方.

在关系条件下, 抹不开面子是肯定的; 但是可以在合同设计时采用隐性条款, (可以采用剩余控制权和剩余索取权的理论), 当代理风险出现时可以对号实施. 具体的细节要与律师详细商量, 合同设计, 关键还在管理实施.

在关系处理中, 手中多一张牌对讨价还价不是多一点底气吗?

25楼

Jing

职务无
军衔三等兵
来自不告诉你 :)
发帖 11篇
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经验 27点

Re:项目最大风险－－老板不信任 [回复于 2004/3/11] [回复] [引用]
依我觉得，首先项目的在初始阶段应该就项目范围做出严格地界定(scope)，因为项目的蔓延是应该绝对禁止的。在项目范围管理中，根据产品的描述，战略计划的提供启动管理，给出明确的项目图表(project chart)，并任命项目经理(project manager)，然后进行项目范围计划的编制工作，并交付范围陈述报告和范围管理计划报告(scope statement & scope Mgmt plan)，从而准确清晰地定义范围(scope definition)，做出我们常说的WBS。将以上的评估报告交由上层主管或者评审委员会进行范围审核(Scope Verification))，如果经过批准就可以上马了。其次，在项目运行过程中，对于一些重大的变动应当报请变更控制委员会（CCB）审批，所有干系人必须参加讨论或者派代表出席（代表要有绝对的代理权，这一点应当是默认的或者事先说明），项目变更一旦通过，结果由所有干系人共同承担。最后，项目经理本身就是被加在中间，所以要特别地重视开始阶段的程序，否则以后的工作就可以很好的开展了，在这方面怎样恰当地联系客户与上层的关系，也是项目管理的一种艺术性的体现。不知道大家怎么想，呵呵

26楼

stevekxs

职务无
军衔上尉
来自北京市
发帖 1030篇
注册 2004/3/1
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经验 1400点

Re:项目最大风险－－老板不信任 [回复于 2004/3/17] [回复] [引用]
理解万岁啊　　　　　大家彼此多了解一下啊　　　　　再沟通一下　　　我觉得是可以解决的　　　　　我认为　没有沟通解决不了的问题

27楼

fuxiarong

职务无
军衔上尉
来自江西
发帖 1199篇
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PM币 1673
经验 1122点

Re:项目最大风险－－老板不信任 [回复于 2004/4/8]

[回复] [引用]

现在的情况是，不可能按照项目管理的要求，把一切都制定好，用户的需求可能会随认知的不同而变化，但要保证主体不变。
我们的程序也要保证核心的部分不变，其它的功能模块可以适应

如果要求用户的需求不变化是不可能的，我感觉楼主的确已经发现个这个问题的本质，没有和领导进行及时的沟通，用时多向上级反应自己的工作进展，并争求一下他的认可，让他提一些意见，是一种不错的方法。
当然最好还是适应的夸奖一下你的领导，见议不错！唉……

28楼

lanfairy

职务无
军衔少将
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发帖 898篇
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经验 3291点

Re:项目最大风险－－老板不信任 [回复于 2004/5/8] [回复] [引用]
无论怎么说，项目始终是人在操作，所以如果人的关系没有理顺，项目就不太可能完成！

29楼

zero

职务无
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来自广东
发帖 0篇
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Re:项目最大风险－－老板不信任 [回复于 2004/5/29] [回复] [引用]
其实现在做项目，大家都明白有很多事情是老板和客户之间的一些承偌，而这些承偌是不太方便很公开的。

30楼

cncaigs

职务无
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来自广东
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Re:项目最大风险－－老板不信任 [回复于 2004/7/9] [回复] [引用]
楼主大哥，这就是你的不对了，也可以说是你的悲哀。你做项目的项目经理是对的，你怎么做也是对的，可是你的工资是老板发的，项目组的所以开销也是老板承担的，不和老板沟通，你就让老板觉得对这个项目有点失控，这种时候，你做什么都已经没有任何意义。项目管理怎么做都不要忘了，谁是项目的最大收益人和风险的最大承担者。没事，你看看联想的孙宏斌。
-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 当水晶缓缓碎裂，我们是否还能守身如玉？

31楼

cyjcss

职务无
军衔一等兵
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Re:项目最大风险－－老板不信任 [回复于 2004/7/12] [回复] [引用]
我也是从事政府项目的这种项目的不同的干系人由于该项目对其所产生的利益影响不同，所以对项目的看法不同，对项目所施加的影响也不同。由jamsGao的文章中看出刚开始的时候，双方高层对项目都比较支持，项目进展顺利。但由于与公司高层的沟通不力，因而对于“上层关系出了问题”这样的信息的反映较为迟钝。这本身就是造成项目失败的原因。 “一个项目并不是脱离整个公司的经营和客户方的运作而存在的。“这句话可能词不达意。要树立大项目的概念，一个项目的资源运作时，可把公司的上层当作一种资源，当项目遇到困难时，必要的时候要想办法运作这种资源，至少也要让上层知道项目的运作情况以及原因

32楼

xiong_h

职务无
军衔中士
来自广东
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经验 365点

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