项目管理分享

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[项目管理]项目预算

项目预算用来控制成本支出，项目预算出来，就等着实际成本归集后，做节超分析，这种思路仍然会不自觉的陷入事后管理的循环。转变思路，项目预算用来控制资金投入，项目预算出来后，形成阶段性的资金计划，来指导结算付款，这样我们的管理就提前了。
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quxh20000 发表于 2013/5/24 8:30:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

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[其他]购买决策者

在销售过程中，我们都知道购买决策者很重要（EB），但我们经常不能正确识别EB。大部分人认为官大的就是EB，实际情况并非如此。判断EB一个方式是看这笔预算由谁来花。就像夫妻两个买东西，虽然丈夫掏钱，但往往妻子才是EB，因为这笔钱是妻子来花。

quxh20000 发表于 2013/5/16 7:22:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

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[项目管理]项目的控制权

将项目简单分为监管权、控制权、执行权。中小公司地区化经营时，公司监管得力，项目有更多控制权，项目管理效率高。当公司全国性经营后，公司因信息来源单一和实效性差，监管不得力，公司开始收回控制权，项目因缺少足够控制权，管理开始低效。通过信息技术，我们应加强公司监督能力，而不是控制。

quxh20000 发表于 2013/5/15 17:43:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

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[项目管理]个人优势

从小的教育，总是让我们去找自己身上的缺点，并努力改正，从而使自己变得更加完美。但我们有没有反过来想想，有多少人真正做到完美，如果我们一开始重视我们的优点，使我们的优点成为我们区别于别人的优势，这不是更好吗？我想做企业也是同样。宁做鸡头不做凤尾，是常理。

quxh20000 发表于 2013/5/15 13:13:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

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[项目管理]项目是成本中心

经常说项目与企业存在很难调和的利益冲突，造成这个问题的最大根源是以利益分配为核心的承包制。项目管理是以合理的成本做事，绝不是以最小的成本做事。项目实现多少利润，不是项目经理责任，是企业的责任。项目是成本中心、企业才是利润中心。

quxh20000 发表于 2013/5/14 13:34:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

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[其他]企业成长上限

当企业增长缓慢时，会增加人员，加快产品投放；或减少产品开发，降低成本。但结果是：因增加人员，造成管理负担，开发效率变得更慢；因减少产品开发，收入减少，市场风险变大。系统化思路：保持正向环节，如持续投入和产品开发；反向环节找瓶颈，如人员管理能力提升、外包、聘请高级管理人才等。

quxh20000 发表于 2013/5/9 22:11:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

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[项目管理]项目计划

在常识中，我们认为计划是起辅助作用的，帮助理清活动，确定时间，辅助考核等。所以无法理解PMBOK中会有一半以上是计划。其实忽视一个重点：项目其实应由计划管的。项目成员今天应该做什么，不是来自领导指令，而是来自计划，这样领导在不在，就不会有太大区别，这也是摆脱人治化管理的重要表现。

quxh20000 发表于 2013/5/8 12:44:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

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[其他]目的、目标和可交付物

我们常把目的、目标和可交付物的职责混为一谈。软件公司期望提高盈利，是目的；开发新产品是目标；提交阶段版本，是可交付物。但新产品没实现盈利目的时，就会互相抱怨。其实没有实现盈利的目的，由高层负责；没有交付新产品，由项目经理负责；没有提交可交付物，由团队负责。职责清晰才能各司其职。

quxh20000 发表于 2013/5/7 12:55:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

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[项目管理]项目经理权力

项目经理游离于机构权力之外，职位权力不足是正常的事，无须抱怨。项目经理必须找到其它权力来补充。见过有些项目经理有很强的人格魅力和沟通能力；有些有很高的技术和专业素养。这些项目经理都能让项目成员按他要求去做事。专业术语中称为参照性权力和专家权力，这两种权力只属于项目经理个人。

quxh20000 发表于 2013/5/4 15:25:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

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[项目管理]如何看待项目管理标准化

碰到很多公司都在推标准化项目管理，我们知道项目管理的标准化是利用项目的相似性，同时我们也应清楚项目特点之一是：独特性。问题来了，我们应该如何看待项目的相似性和独特性呢？

汪小金老师举过一个生动的例子，这就像如何看待半杯水，完全取决于个人需求，如果说它还有一半是空的，那就是希望加满它，如果说它一半是满的，就意味着不需要加满。所以如果做项目侧重相似性，那就没必要进行项目管理了。
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quxh20000 发表于 2013/4/24 22:30:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

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