MS Excel的行、列可以进行汇总计算这对于长期搞IT人员来说应该是件再平常不过的事情，可是对于有些行业的人员可能就是比较神奇的事情。这周给客户进行一次P6的培训过程中，接受培训的工程项目管理人员在讨论到用Excel作日报的时候，有人提出可以通过定义公式实现数据的汇总，顿时吸引了很多学员的兴趣，经过简单的加和处理，很多学员认为工作变得简单多了而且还能保证不出错。

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上周五和一家工程公司进行了一次关于Priamvera6.0的技术交流，由于一些原因最后留给我们的交流时间由原计划的60分钟缩减到25分钟。这样的安排对我们来讲是非常不利的，我们不得不调整时间准备好的讲稿,已达到在最短的时间内给客户提供最大量的信息，在这么短的时间里我们还出现一个更为严重的失误，那就是我们的电脑与客户的投影仪不匹配，无法显示内容，而迫于时间压力我们有没有时间来仔细解决这样的问题，最后只能是关闭笔记本，按照既定的思路来讲解。最后客户也是匆匆的问了几个问题就草草结束了本次交流。

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该日志同步发布于帖子：“[分享] 计划-谁执行谁编制”
计划管理（不仅仅是时间计划）是项目管理中的核心内容之一，可就是这个非常重要的管理领域却得不到足够的重视，尤其是项目组的计划工程师似乎处在一个姥姥不疼舅舅不爱的尴尬地位。计划管理工作完全变成了一种应付业主要求的面子工作，业主也深谙此中道行，重要的事情从不依赖于计划数据而依赖于现场的协调会。
造成计划管理工作的这种鸡肋状态，我觉得最主要的原因就在于计划脱离实际、计划不能指导现场。
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该日志同步发布于帖子：“[原创] 沟通的代价”
项目管理的一项重要内容就是沟通管理。项目组要与业主、供应商、分包商、第三方检验、公司高级管理者、职能经理等干系人进行沟通，与此同时项目组内部也要进行沟通。沟通就是要把信息在这些干系人之间进行有效的传递与接收，推进项目的进展。很多简单的事情就是由于无效沟通而导致事件复杂化，进而导致项目失败。
今天遇到了一个案例，给大家分享一下：
案例的背景：在项目过程中甲公司希望乙公司派人提供帮助，双方就如何进行帮助做了一些方案的讨论（双方都对此事做了些投入）。
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该日志同步发布于帖子：“[分享] 如何选择项目经理”
提升项目管理水平是每个项目驱动型公司追求的目标，因为管理上去了项目的利润才能上去进而企业的整理体润才能提升。接下来的问题便是如何才能提升企业的项目管理水平？要解决这个问题就要理清楚项目管理水平有哪些因素决定。从大的方面来讲这些因素可分为两大类一类是技术、一类是艺术。技术类包括诸如计划编制的方法、工具、费用管理的方法等，这些技术能力的提升是相对容易的，也就是目前项目管理方面提供了诸多的培训。艺术类则包括诸如沟通技巧、人际关系等，这些艺术能力的提升则是困难的，往往是通过培训没有办法实现的。
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该日志同步发布于帖子：“[分享] 项目管理更多是行为的艺术而不是数量的分析”
进度管理是项目管理的一项重要内容，凡是项目经理都对项目进度给与足够的重视，但却很少有项目可以在进度方面不出问题的。据个例子来说，一项工作计划用5天完成，那么这项工作就很少或者几乎看不见会在小于5天的时间完成的。为什么呢？因为即使这项工作在第3天就完成，负责工作的人也很少会去报告说，工作已经完成。而几乎一定是等到第5天才会说，工作按照计划完成了。这就是人的行为，项目管理不能把他按照技术那样设想。人不是机器，机器会在3天作完工作时候发出完工信息，而人不会。
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该日志同步发布于帖子：“[分享] 监控重于计划”
项目管理的核心内容之一是计划管理，所谓计划就是在事情没有做之前先考虑一下Who\When\Where\How\How much及诸如安全风险等问题。有了计划以后就是按照计划趋实施，把计划付诸行动产生最后的交付成果。但是，在这个执行过程中，对执行的监控则是必不可少的。如果缺少有力的监控手段，要不了多长时间，现场的状态相对于原有的计划就会变得面目全非，这时原有的计划也就不再发挥作用了。监控的原则是在问题还处在可控的范围之内的时候就采取有效的措施，而决不能使小偏差逐渐放大，致使最后变得不可收拾。
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管理信息系统实施在企业往往以红红火火开始，以悄声匿迹结束。或者说，企业（客户）在实施了管理信息系统后很多都觉得管理系统是一个很鸡肋的东西，说它没发挥作用吧似乎系统也管了一些事务，从系统中也能看到一些数据；说它发挥作用吧里面的数据又不是非常细致有时也不全面。
究其原因，1，是企业在项目实施初期过于理想化，认为既然实施管理系统得我的管理水平就要达到一个完美的境界。2，信息系统的实施商为了赢得项目，则将实施达到的目标描述的天花乱坠，而在实施的时候儿又没能很好的收缩目标。
要改变面前的这种状态，我认为从实施商的角度必须对信息化方案的落地，也就是方案得以实现，严格负责。
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该日志同步发布于帖子：“[原创] Deadline可以远但不能没有”
做项目最怕做到心累，一旦项目成员产生这种感觉会严重影响其工作效率，并且这种感觉还会很快的蔓延到其他的成员身上，最终导致项目步履艰难。
产生心累的一个很重要的原因可能是团队成员看不到项目结束的日期，感觉陷入了泥潭。这种情况发生说明项目已经出现了比较严重的问题，项目经理必需立刻与项目甲方和团队成员进行沟通，重新锁定项目范围、锁定项目的Deadline。Deadline可以是一个很远的日期，一般很远的日期甲方比较容易接受。但是，作为项目经理应该非常清楚再远都是可以到达的，如果没有则永远都不能到达。
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作项目最重要的就是管理和控制项目的范围，范围变化一定会有进度、质量、成本等目标跟着作相应的调整。 IT项目似乎存在这样一种现象：客户对需求做出改变，但是他们总是认为你们就是稍微改动一下就行了，根本不需要多少时间，当然也就不需要成本投入。正是这种认识，搞得我们的IT项目经理们狼狈不堪。不接受它的需求（新增或变化）就可能影响和客户的关系，接受就面临着范围蔓延的风险。面对这样一个两难的境况，我建议，首先告诉客户您的需要可以做，没问题。然后接着告诉他，但是我需要时间和投入。每遇到这样的问题，你都要不厌其烦的和客户阐明这个观点：我可以做，但需要投入。
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