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《项目管理成功故事》 |
| 36位分别来自美国航空航天局、国防部、能源部等部门的优秀一线项目经理。讲述了自己亲身经历并总结出经验教训，教育和启迪读者，如何在缺乏信息的情况下，相信并利用自己的经验和判断力；如何建立团队合作信任；如何激发团队精神；如何处理人际关系；如何在必要时利用政治手段完成项目...[购买该书] |
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清华大学出版社 |
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成功的项目管理—循序渐进和实用案例
2003年10月出版，敬请关注！
本书有别于其他专业领域的项目管理专著。书中采用循序渐进的方法，将项目管理过程的22个具体步骤按时间顺序归入五大基本的管理活动，结合案例，深入浅出地讲解了项目管理每个步骤的概念、方法和技巧。分析了项目管理中常见的典型问题，并在每章的末尾对该章的要点进行了总结回顾。本书主要面向的对象是初步涉足项目管理的专业人员。它简明、易懂，为引领您快速入门项目管理提供了一条捷径。当然，对于有经验的项目经理而言，本书无疑也可以用作快速参考的工作手册。
项目管理成功故事—项目经理经验教训
2003年11月出版，敬请关注！
很多人已经厌倦了项目管理枯燥的理论著作。本书包含了70则成功的项目管理故事，这些故事是由36位优秀的项目经理们叙述的，他们分别来自美国航空航天局、国防部、能源部、商务部、内政部、运输部、联邦调查局和总务管理局。他们都有着丰富的项目管理经验，在项目管理方面取得过巨大的成功。他们通过讲述亲身经历和成功经验来教育和启迪读者，如何在信息缺少的情况下相信自己的经验和判断力，如何建立团队合作信任，如何激发团队精神，如何处理人员关系，如何在必要时利用政治手段来完成项目等。是不可多得的项目管理参考读物。
项目管理实战技巧与工具
2004年初出版，敬请关注！
本书以探讨“建立企业计算机项目管理能力”为核心，介绍了项目管理的核心过程、方法论与软件应用技巧，以及项目管理软件在项目和企业当中的应用情况与发展，项目管理的组织环境建设，企业项目管理存在的实际问题与解决对策，项目管理软件的选择方法等内容。本书就如何建立项目管理的组织环境，项目管理核心过程与软件应用分析，项目管理软件在企业级的应用，如何建立有效的项目管理机制做了详尽阐述。
创建项目管理环境
2004年初出版，敬请关注！
本书从组织的层面出发，由组织的管理上层，项目经理再到项目团队。详细地论述了各方在项目管理的过程中对项目产生的影响，进而如何消除这些影响，创造一个更加符合项目成功要求的环境。本书被认为是填补了项目管理理论研究的一项主要空白，即如何把项目管理作为一种组织实践去发展。适于从事项目管理的人员及其上层，以及组织中与项目管理有关的其它人员。
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项目管理成功故事系列
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投了毒的井
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厄尔•罗伯茨，美国联邦调查局 |
据估计，项目需要5年时间才能完成，它包括分析和购买场地、开发场地，以及建造六个不同的厂房，厂房总面积为七十五万平方英尺。最后我们选中了由14块土地拼凑而成的的场地（总面积近1 000英亩），其中大部分土地曾被用作露天和/或深度煤矿。这个为期五年的项目已进行了约三分之一，正在进行第一批泥土的转运和基础结构的加固工作，此时，我被上级管理层选择为替代现任项目经理的人选，管理层怀疑现任经理的成本和进度管理存在问题。这不是一次提升，几乎不可能对我的职业生涯产生正面影响，另外，即将离任的项目经理也不打算优雅地离开，正在抓住一切机会利用项目成员向井中投毒。
这个项目组的成员是我最大的担心，没有这些人及其对项目的全身心努力，项目将会惨败。这个团队的大部分人是由我的前任一手提拔起来的；许多关键成员已经和他共事了10年之久。在团队中的许多人看来，我接管这个项目，就等于承认我对他们老板的开除负有责任，因此我是他们的敌人。如同所预期的一样，他们对我可能采取的行动的怀疑和猜测成了主要谈资。
从我的观察和对项目的简要讨论，我意识到我必须处理几个重要问题，但考虑到难度会很大，我极力抵制了迅速进行改变的迫切要求，尽管许多问题似乎需要这样做。在接管这个项目后的前几周，我审查了项目资料和相关信件，单独与每个团队成员谈话，倾听他们的想法，并力图找出最迫在眉睫的问题。在开始这个流程前，我就认识到我在团队心目中的可信度是亟待解决的一个最重要问题。我必须打消他们对我个人及对指派我的管理层的不信任。在与团队成员单独的会谈中，我公开而坦诚地说出了我的担心，对围绕着我被指派到这个项目的境况的担心，以及对我认为应该实施的变化的担心，但我主要还是倾听和征求反馈意见。随着时间的推移，当人们从其同事口中获悉他们与我的会谈内容时，会谈就变得更为坦诚，我也知道我已经开始建立信任了。
在我感觉我已经打消或消除了某些有关我以及我被指派到这个项目的谣言，以及感觉获取了足够信息，对全局有了很好的了解后，我立即开始进行调整。我改变了几个关键团队成员的角色和责任，并开始招募其他人员加入到这个项目；我改变项目的主要电气和机械系统，并将采购策略从八个招标分包改变为五个；我清晰地界定了现场和华盛顿特区的团队成员之间的责任；我每两个月召开一次由这两个组参加的会议，改变了这些会议的召开地点，以便每个组都可以拜访另一个组的办公室。会议地点的改变使得团队成员有机会在一起共进晚餐，一起参加社交活动，而这些不仅加强了团队合作，而且还使得他们建立了深厚的友谊，即使在项目结束后他们仍保持着这种友谊。
在我加入这个团队近三年半后，项目已经完成，而且大楼也已入住，团队成员开始解散了。我们所有人都转到其他工作中去了，但这段宝贵的工作经历让我们获得职业成长，并因工作的出色完成而深受鼓舞。
经验教训
或好或坏，声誉通常是在建立关系之初建立的。尽早花时间建立你想要的声誉。
你不能在项目环境中发号施令；你只能施加影响，尤其是在你接管一个棘手的项目，而你的可信度很低时。
不要在没有树立良好的信誉前忙于执行具体工作。投入大量时间来建立你与你要领导和要合作的人之间的信任。
你应该认识到，倾听和交谈是有效利用时间，这在你想要打破旧有形象和建立信任时尤其如此。
为了获得有效的倾听，你必须创建一个没有威胁的环境来进行交谈，并准备耐心地倾听。
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