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项目管理成功故事系列

使公用系统更为公用

唐·马戈利斯，NASA

    当我成为NASA航天物理（Space Physics）任务的项目经理时，我面临着严重的预算问题，这是一个固定总价项目，用于研究太阳系和银河物质的起源和后续演变过程。事实上，在成本初审过程中，我们团队就清楚地感觉到，如果我们不降低并有效地控制我们的成本，项目很可能在进入开发阶段之前即被取消。我认识到，为了节省资金，我必须做的事情之一，就是改变NASA处理大型任务的测试和操作系统的公用方式。

    尽管几乎所有的无人航天任务都不尽相同，但是对于大型任务来说，有一点是多年来几乎一成不变的，那就是，每个大型项目的地面系统中至少都有三个不同的系统单元：宇宙飞船集成和测试系统、任务操作系统和科研操作系统。各地面系统单元相互独立，实施费用非常昂贵，而且它们通常都包括不同的硬件和软件系统，各单元之间的数据库无法简便地共享，甚至根本无法共享。由于系统配置设计存在差异，一个单元的成员常常要花费很大的精力才能熟悉另一个单元的设备。另外，操作人员通常很晚才加入进来，以至于无法获取操作不同的硬件和软件系统的经验。

    因此，我决定对集成和测试系统、任务操作系统和科研操作系统使用一个公用的地面系统。我们以前曾对此作过分析，而且发现，有一种基于UNIX的特殊系统可以为这些高成本的工作提供大部分所需功能。在我以前所在的机构中，这种UNIX系统是大多数任务操作中心的基础系统。如果能建立此类公用系统体系结构，即可促进软件、数据库和测试程序的共享。一旦我决定采取这个方法，我和我的手下就必须去说服三个系统单元的经理们了，让他们了解这种变化是这个项目的最好选择。

    此类变化通常会遇到很大的阻力，因为所有组织多年来都习惯了他们原有的系统。幸运的是，这些经理们都清楚地认识到了形势的紧迫性，也明白为了项目能存活下去，削减和控制成本是关键。因此，他们愿意倾听我们的想法，并同意研究改用这个建议方法所带来的影响。

    在各位地面单元经理评估实施变化的效益和成本期间，我以前所在机构的任务操作和数据系统董事会(MO&DSD)，正在试图开发一套基于可传输的项目操作控制中心（Transportable Project Operations Control Center (TPOCC)）软件的系统。这次开发的目的和目标和我的不谋而合，因此我们达成了一个都我的项目和这个董事会均有利的协议。MO&DSD的人同意，如果我能将TPOCC方法应用于我的核心系统，他们将无偿地捐献计算机硬件和TPOCC系统给我的项目。他们还可以去我的承包商的厂内，提供软件的现场安装，并对其使用方法进行培训，而这也是无偿地提供给这个项目的。多好的协议啊！有了这份协议，各单元的经理们决定，公用系统中的所有地面单元都将使用相同的计算机平台，而且尽可能地使用相同的软件模块。此前，宇宙飞船的开发和测试系统只使用了一个数据库，而现在这个数据库又被用到宇宙飞船和仪器的操作系统，因此省去了开发新数据库的必要。

    因降低项目成本而产生的强烈紧迫感，以及MO&DSD所提供的大力资助，极大地加速了公用核心地面系统的开发。不同地面系统单元之间功能的现有交叉也进一步加快了开发过程，但是，各单元在需求、文化氛围和方法方面仍然在很大差异。要解决这些差异需要在各单元之间进行大量的沟通，幸运的是，早在项目初期即已建立的良好合作环境对此起了积极作用。为了实现这个公用系统，我们必须促进三个单元的通力合作，我决定，让飞行操作团队(FOT)的关键成员从任务的初期阶段就开始加入到设计和开发过程中来，并为此给他们分配了资金。这些FOT成员和宇宙飞船开发人员的一起工作，成为集成和测试团队的成员。然后，他们对开发后期加入的其余FOT成员进行培训。这使得宇宙飞船的设计和地面操作之间有了平稳的过渡，避免了常常出现的问题：宇宙飞船由于设计不当，导致地面操作过于复杂。

    现在，各单元都能如同一个团队一样密切地进行配合，而且通用操作系统采用了TPOCC，其中包括了各地面系统单元的所有公用功能。然后，各单元都安装了一套独立的通用系统，并根据各自的需要增加了独特的功能。任务操作中心的大部分独特功能又相继被转移到科研操作中心，这样能够低成本地从科研操作中心对任务进行操作，从而可以延长任务的时间。这是我们的一个意外收获。

    公用地面系统方法所带来的好处远远超出我们的预期。跨越宇宙飞船设计、集成与测试、操作的团队整合概念曾经成功地应用在小宇宙飞船中，但这是NASA首次将这种方法应用在大型项目群中。宇宙飞船开发人员和操作人员合作得非常好，双方互相学习，互助互利。

    核心系统的想法已成为现实，而且它的效率超出了我们的期望。这种方法使得我们节省了几百万美元，简化了我们的接口，并建立了公用的数据库、显示、测试脚本和测试语言。系统的修缮也因为相同的硬件而变得更为简单。在发射之前—而不是之后—我们就完成了真正的系统检查，解决了所有问题。更为重要的是，其他的项目经理看到我们的实验取得成功，也纷纷效仿，在他们的系统中采用了这种方法。他们的硬件和软件可能不同，但是都使用了一个核心系统。他们的关键FOT成员也早早地加入，并被指派到宇宙飞船的集成和测试团队中。

    由于我们的成功，公用系统和公用团队的概念已经变得更为通用了。

经验教训
    当所有项目干系人都有紧迫感时，说服组织进行变化就不是非常困难了。即使如此，组织变化仍需要持之以恒的领导、关注和参与。

    及早地让下游的代表参与上游的规划过程，这可确保在转交责任时没有停顿，因为下游阶段的领导班子早已全速运转起来了。

    领导者无法计划与幸运相遇，但是，他们应该不断地寻找幸运机会。

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