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《项目管理成功故事》 |
| 36位分别来自美国航空航天局、国防部、能源部等部门的优秀一线项目经理。讲述了自己亲身经历并总结出经验教训，教育和启迪读者，如何在缺乏信息的情况下，相信并利用自己的经验和判断力；如何建立团队合作信任；如何激发团队精神；如何处理人际关系；如何在必要时利用政治手段完成项目...[购买该书] |
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清华大学出版社 |
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成功的项目管理—循序渐进和实用案例
2003年10月出版，敬请关注！
本书有别于其他专业领域的项目管理专著。书中采用循序渐进的方法，将项目管理过程的22个具体步骤按时间顺序归入五大基本的管理活动，结合案例，深入浅出地讲解了项目管理每个步骤的概念、方法和技巧。分析了项目管理中常见的典型问题，并在每章的末尾对该章的要点进行了总结回顾。本书主要面向的对象是初步涉足项目管理的专业人员。它简明、易懂，为引领您快速入门项目管理提供了一条捷径。当然，对于有经验的项目经理而言，本书无疑也可以用作快速参考的工作手册。
项目管理成功故事—项目经理经验教训
2003年11月出版，敬请关注！
很多人已经厌倦了项目管理枯燥的理论著作。本书包含了70则成功的项目管理故事，这些故事是由36位优秀的项目经理们叙述的，他们分别来自美国航空航天局、国防部、能源部、商务部、内政部、运输部、联邦调查局和总务管理局。他们都有着丰富的项目管理经验，在项目管理方面取得过巨大的成功。他们通过讲述亲身经历和成功经验来教育和启迪读者，如何在信息缺少的情况下相信自己的经验和判断力，如何建立团队合作信任，如何激发团队精神，如何处理人员关系，如何在必要时利用政治手段来完成项目等。是不可多得的项目管理参考读物。
项目管理实战技巧与工具
2004年初出版，敬请关注！
本书以探讨“建立企业计算机项目管理能力”为核心，介绍了项目管理的核心过程、方法论与软件应用技巧，以及项目管理软件在项目和企业当中的应用情况与发展，项目管理的组织环境建设，企业项目管理存在的实际问题与解决对策，项目管理软件的选择方法等内容。本书就如何建立项目管理的组织环境，项目管理核心过程与软件应用分析，项目管理软件在企业级的应用，如何建立有效的项目管理机制做了详尽阐述。
创建项目管理环境
2004年初出版，敬请关注！
本书从组织的层面出发，由组织的管理上层，项目经理再到项目团队。详细地论述了各方在项目管理的过程中对项目产生的影响，进而如何消除这些影响，创造一个更加符合项目成功要求的环境。本书被认为是填补了项目管理理论研究的一项主要空白，即如何把项目管理作为一种组织实践去发展。适于从事项目管理的人员及其上层，以及组织中与项目管理有关的其它人员。
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项目管理成功故事系列
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谢里的日托
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谢里•布施曼，NASA |
世界上大多人都知道马歇尔航天中心，因为它创造了许多工程奇迹。也许每个观看过太空发射的人都有这样一种感觉，觉得进入轨道及其相关工作所涉及的机器、设备、系统和流程一定极其复杂。40年后，国家航天企业仍能创造奇迹。
但是所有这些奇迹都只是发生在物理科学和工程领域内，创造这些奇迹的人的复杂性却完全是另一种类型。马歇尔中心的人才是世界一流的，这些不平凡的人有着强大的激励能力和丰富而深厚的个性。帮助他们在团队中相互合作是项目经理—通常是一些像我这样的工程师—的工作，项目经理们很快就发现，物理领域的挑战是最简单的工作。
罗德•塞林常说的“提请你注意”，就曾发生在我负责领导的太阳系望远镜项目中。项目中的六十位资深人员集中精力为一个目标奋斗，我们在一起工作了三年多，解决了无数技术、进度和预算问题。你可能会认为这段共处经历已经将这个小组结合为了一个具有团队精神的牢固团队，具有凝聚力，为成功而共同努力。
是这样—大部分时间如此。我们一起工作了很长时间，已经到了测试阶段的中期，整个项目几近完成，而这时大家的脾气却像七月的红辣椒一样火爆，这些年一直相互支持的人现在开始相互指责。
确实，如果让他们照照镜子，他们可能会终止这种反常的行为，恢复到他们独处时的职业行为。而且事实上，他们做到了，尽管这主要是为了不让我感到失望、而不是精心计划的。一天，在一次特别重要的测试准备审查会进行到一半时，大家开始相互谴责，准确地说是指责。
我对此忍无可忍，这些人在面临苛刻的进度、紧张的预算以及一些棘手的技术问题时，还在忙于个人间的争吵。“够了！”我大叫，“我无法相信你们的所作所为，我们应该为现在的成绩高兴才是，项目都已近尾声了，可你们却像小孩一样。”我离开了会议室，回到了我的办公室，我趴在桌子上，我怀疑我们再也进行不下去了，但答案很快就出来了。第二天，我走进整洁的望远镜装配和测试室，发现墙上贴着大标语，上面写道：“谢里的日托”。我忍不住笑了。这个组已经看到和解决了自己的问题，我们的总体目标又回到了每个人的目标的中心。不幸的是，幽默不能解决所有问题。
除了小组对抗问题外，我们当然也存在由于个人性格而引起的问题。几乎在所有情形下，这类麻烦都不是由麻烦制造者引起的。出现这种麻烦，通常都是由于好心人没能注意到他们自己的行为对他人产生的影响—一种“目标定影（target fixation）”现象，从某种意义上说，它是日托问题的对立面。例如，这个项目的首席科学家就因为经常激怒他人，而有了难以相处的坏名声。我一上任就找他谈话，他的职业精神和自我意识让我记忆犹新。他告诉我，他天生是个杞人忧天的人，这种个性使得他总是插手其他人的事情，即使他知道别人并不需要他的帮助。我们聊了很多，最后达成一个协定：对于任何问题和担心，他都将向我提出，而不是直接向当事人提出，如果有些事情必须指出来，我来做，让我，而不是他成为恶人。这种安排收效甚佳。
另一方面，总是有真正的麻烦制造者，我们这个组就有这样一位。从对小组可产生伤害来看，他就是麻烦；他讨厌在团队中工作，总是让人失望；他很幼稚，开会时总是满脸烦躁，而且从头睡到尾；他经常直接对信任他的人撒谎。三个月来，我尝试了各种方法来寻找可以打开这个人的职业道德的钥匙，但是根本毫无用处，他一点也没改变。事情到了这种地步，再花力气来挽救他只能是伤害团队，我开除了他。我迅速地处理了这件事，没有咨询或甚至告诉团队中任何其他人。头一天他还在上班，第二天他就走了，一位新人接替了他。效果非常好，每个人都如释重负，他们再也不用考虑如何对付这位麻烦者了。团队进展迅速，从未出现过反复。
复杂的项目是由复杂的人在复杂的关系中完成的。为实现工程奇迹，我们必须寻求可以将特殊个体联合在一起追求共同目标、但同时不抑制个人创造力的方法。项目经理们发现，为迎接挑战、适应变化和达到满意效果，必须构建团队，从而与物理工程领域的任何企业相抗衡。
经验教训
笑是最佳良药。幽默可帮助我们处理荒唐可笑的事情。它使得我们能舒缓我们为满足需求而产生的紧张、愤怒和压抑。它可使人振作，促进对我们自己和他人的信任。努力确保团队严肃对待工作，但不过度。
解雇或开除员工总是非常困难的。它是考验领导者的时刻。你必须查明一切，包括你自己对这种局势的责任。但是，如果这个人真的对团队有破坏作用，迅速地开除他或她。没人愿意跟随可以容忍不合格人员的软弱领导者。
为获得持续的绩效，需要不断地培养和发展团队合作。因此，整个项目生命周期中，你必须坚持项目目标，不断地评估团队的作用，让团队始终保持旺盛的斗志。
§ 对于项目领导者来说，即使在复杂的高科技项目中，物理领域的挑战也是最简单的工作。真正的挑战是人。
与人打交道时，记住你不是在与具有逻辑思维的生物，而是具有情感的生物打交道，他们会因偏见而发怒，能被骄傲和虚荣所激励。
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