一：必须组建一直平衡性团队：项目经理，需要善于沟通、察言观色、变化、决策；技术负责人，技术能力强、责任心强；业务负责人：深刻理解行业业务、对于客户业务需求把握准确、到位；（三个高手，三个高成本人员），其他人员要求可以放松，工作一两年即可（控制项目总体成本）；

二：制定项目实施规范：注重与客户周期性沟通、交流；注重团队内周期性沟通、交流；（最好的方式是每周五或每周一进行工作总结及计划），注重对项目实施成果宣称（定期发布项目实施简报或者快讯）

我们现在一直在谈论项目管理，但具体的项目管理的一个全过程是怎样的呢？每个阶段需要有哪些文档？

我们需要一个实际的案例让大家来分析、来学习，不知道是否有兄弟能贡献一个案例出来。

以前公司小，项目少，因此项目基本都是由项目经理单打独斗完成，根据各个项目经理的能力和方法，项目或早或晚关闭。

现在公司发展起来了，项目也多了，再用以前由项目经理单打独斗的方式不行了，公司要求实施标准化的项目管理。

但每个项目都有自己的特点，每个项目经理都有自己的特长。

制定一个标准化的项目管理到底合不合适?能不能制定出一个标准化的项目管理？标准化的项目管理是不是就能解决现在存在的问题？

如何制定一个标准化的项目管理？老员工都是单打独斗式，新来的员工又不了解公司现状，对我们行业性的项目也不太清楚。

公司正在组织实施项目标准化实施

但部分人员认为公司现在还小，项目也小，项目也不多，组织标准化实施将会增加大量的成本，建议暂时不实施。

但项目标准化实施如果不进行，每个项目在实施过程中资源都需要重复，造成资源浪费以及成本增加。

是不是所有的项目实施都需要标准化？还是在什么节点、什么时机实行项目实施标准化，真实困扰的问题。

做项目的最终目标是为了创造利益，控制项目进度以及项目费用则是创造利益之源。

项目费用如果由项目经理全权处理，作为项目管理部门该如何了监控、控制项目经理使用费用情况？

控制的紧，项目经理没有权利，将约束项目经理的创造性

控制的松，可以导致项目进度与项目费用不成比例，损害公司利益

不知道有没有同仁碰到同样的问题，或者思考过这样的问题

多项目管理的两条思路：

一是项目经理负责制：将费用、责任、资源给项目经理，由项目经理进行项目实施控制，一个项目经理可以负责几个项目。

优点是能极大调动项目经理的积极性，对于能力强的项目经理收益会比较多，刺激整个团队向良性发展。

缺点是项目人员会经常变动，项目组织的稳定性不能得到保证，因此共同利益体关系不够紧密，同时会出现项目经理争抢资源。

二是区域管理制：按照地域以及项目相同性质划为区域，设定区域负责人，并将费用、责任、资源分配到区域中。

    部门招聘了一批在同行业工作过的项目经理，公司部门未经培训后就让项目经理直接上岗，到现场出现了众多问题，苦恼中

     一：对公司的产品不熟悉，导致在现场不能很好的与客户交流，虽然他们都有行业经验；

     二：还是以以前的公司思路来看待现有公司的产品、管理以及实施等；

     导致这些方面的问题有公司的问题也有个人问题

     一：公司未能主动让新项目经理融入团队和公司文化，没有让新项目经理及时了解整个公司，包括产品、管理、实施等；