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项目经理应具备的技能
项目经理是具有多方面技能的全才，他们是有许多头衔的专家、解决问题的人。项目经理当然会具备相关的技术能力，但是这些技术方面并非进行项目管理的先决条件。你的项目组会有相关的技术专家，项目经理会依靠这些人来解决技术上的细节问题。有曾经具备多年建筑工程经验的项目经理成功地管理着价值数百万美元的信息技术项目。这是因为项目管理技术可以跨行业、跨项目地进行应用。
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新年了, 提前给各位浏览我blog文章的朋友们拜年啦, 祝大家: Happy 牛 year !
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关于广州研发部门的知识管理(KM)的思路如下：
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关于华为敏捷项目管理
IPD – 集成产品开发，华为花重金从IBM购买的一套产品集成开发流程，业界有一本书，PACE…… |
关于腾讯敏捷框架TAPD（Tencent Agile Product Development
| wxy2009 | 阅读全文 | 回复 | 引用通告 |
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矩阵化组织
1. 职员向一个职能部门经理和至少一个项目经理负责。
2. 职能部门经理负责相关的行政工作，分配这些职员到各个项目中。同时监督其职员在各个项目中的工作。
3. 项目经理负责实施项目并且根据项目活动分配工作。
4. 项目经理和职能部门经理共同负责对职员的绩效进行审核。
5. 项目经理能够关注项目本身和项目的工作，就像项目型组织中那样。项目组可以自由地关注项目要实现的目标，而不用为各职能部门的事务而分心。
6. 项目经理在确定项目活动和项目预期时应该注意，这种预期应该交给相关的职能部门经理提意见，然后再发布。
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项目化组织
1. 项目经理对项目有至高无上的权威，并且直接向CEO负责，人力资源部和财务部等后备支持部门也可能直接向项目经理汇报工作，项目经理负责决定项目中的相关事宜以及资源的分配和获取。
2. 项目组成员是配置好的，也意味着组员是在相同的位置工作。组员是向项目经理负责，而不是职能部门经理。存在一个明显的问题是组员在项目结束的时候经常面临失业。
3. 该组织的资源以项目和项目展开为中心。
4. 该组织关注的目标是项目本身。
5. 举例1: 一个项目的顾问会一直工作到项目结束，然后就得坐在冷板凳上或者在项目的最后离开。这种组织在资源的使用上存在一些低效的情况。
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职能型组织
1. 以专业为中心,并且按功能分组,如:人力资源部门,财务部门,市场开发部门等.这些部门中的工作都是专门化的,要求其中的工作人员拥有相应的技能和专业职能经验,以便完成该部门中的特定职责.
2. 这类组织按照层次结构建立,基层员工向经理报告自己的工作,经理向部门首脑负责,部门首脑再向公司副总裁负责,最终由最上级的一个人负责.这里存在一个严格的命令链接关系,并且企业文化又会指导你遵守这种关系,也就是说在没有向你自己的直接领导报告再由他向上级报告之前,不要越级上报.
3. 每个部门或组都是独立管理,并且具有有限的控制范围
4. 组织中成员有清晰的职业生涯晋升路线
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软件产品生存期和软件项目生存期的区别
首先要明确软件产品生存期和软件项目生存期是不一样的，软件产品生存期始于一个初始的想法，止于软件产品不再被使用。软件产品生存期是孕育、诞生、成长、成熟到衰亡的生存过程。软件产品生存期后期的维护可能是一个长期的重复性工作，可以将后期的重复性维护等工作当成一个日常运作。
因为项目是具有唯一性的工作，所以它们包含一定程度的不确定性。我们在实施项目的时候通常会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好的管理和控制，并且将执行组织正进行的工程与整个项目更好的连接起来。总的来看，项目的各个阶段构成项目开发的 整个生命周期。
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