如何解决工程的投标风险 
riverstone 发表于 2017/1/24 10:13:46
大家都知道，一个工程项目，往往参与竟标的单位都很多，至少也有3家，多的几十家，就我看到的最多有150多家。
即使通过层层筛选，最终也都还有3-8家。
这样最终的每家都回去做方案、做标书、做预算。一搞就是几天、十几天。
参与一个项目的投标，从购买招标文件、到编制预算、施工组织设计、制作标书和装订，时间上少的要十几天，多的有几个月;
经济上的花费更是从数千元到数万元，而一旦投标不成功，就意味着全部的投入都打了水漂了。这样的风险处处存在，而且几乎每家都有。
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项目实施经验分享：计划先行
riverstone 发表于 2016/12/22 19:20:25
项目实施漫谈的这些文章本来计划是一个系列的，用来记录自己三年项目实施的一些经验和总结。结果刚写了两篇就出国留学，被岔开了，以至于一年过去了，都没有时间来回顾项目实施的得失与点点滴滴。这次我们要讨论的是项目实施周期中的第一步，我这里强调是项目已经立项，前期准备完成，已经进入具体的实施流程。
那么在正式的项目开始实施时总是要计划先行，不管这份计划是粗是细，是精是略，你必须得有，必须的要做，因为计划将作为整个项目实施团队行动目标和指引方向。
以前我们在项目实施中很多人认为计划没什么用，因为每次花时间写了计划，到后面没有一次能按照计划执行的。
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产品经理，你的核心能力究竟是什么
riverstone 发表于 2016/8/21 23:05:40
产品经理，你的核心能力究竟是什么?我相信在it行业的小伙伴对于这个问题并不陌生。一个产品经理在技术方面不如开发人员，在设计方面不如设计师，是什么核心能力让他能够带领整个产品团队将一个产品做成功呢?
其实我一直觉得，产品经理是一种能力，而不一定非要是一种职业。任何成功的创业者，无论是搞教育的，做it的，搞建筑的，搞媒体的等等，都是优秀的产品经理。
为什么这么说呢?容我举几个栗子来跟大家畅聊一番。
从互联网的产品经理的技能上来说，产品经理需要
各种调研，各种最小成本可行性测试准确发现用户需求点;
强有力的总结文档，ppt搞定老板拿得资源;
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产品经理如何进行精细化市场调研
riverstone 发表于 2016/8/21 23:04:01
古语云，知己知彼，百战不殆，市场调研在商战竞争激烈的今天，愈来愈受到企业的重视。
在国家鼓励大众创业万众创新的大环境下，数以万计的年轻人趋之若鹜，中国呈现出一种人人争当创客，人人争当产品经理的火热局面。但在创业或者在产品开发的道路上，并不是每一个人都一帆风顺，它对很多人来说是一场艰苦的战争。很多的产品经理面对这场战争的时候，却往往举棋不定，不知道往哪里打，用户是谁?竞争对手是谁?
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互联网产品经理求职记
riverstone 发表于 2016/8/21 23:02:10
用做产品的思维写下了这个分享。选几个重要的阶段，结合我的自身经历给学弟学妹们讲解一些经验。根据面试的流程，我只选取了以下几个阶段：产品定位、需求收集及分析、产品策划及开发、俘获用户的心。
写在前面
用做产品的思维写下了这个分享。选几个重要的阶段，结合我的自身经历给学弟学妹们讲解一些经验。根据面试的流程，我只选取了以下几个阶段：产品定位、需求收集及分析、产品策划及开发、俘获用户的心。
这是第一篇，侧重面试前的思考和准备。过段时间再写第二篇，侧重面试经验的。
产品定位
搞清楚自己想从事什么行业和岗位?
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这样的敏捷沟通，你的企业需要吗
riverstone 发表于 2016/8/18 15:12:41
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为什么要考虑在组织中使用大规模敏捷
riverstone 发表于 2016/8/18 15:09:30
《大规模敏捷》是Dean Leffingwell(敏捷思想的领导者，著名作家)所著，是一本指导在企业中实施敏捷实践的书籍。它被被证明是基于简洁和敏捷原理的框架，在编程方面和企业层面都获得了很高的认可和贡献。
那么为什么要考虑在你的组织中使用大规模敏捷?下面这五个原因为告诉你：
假如你已经在小团队层面尝试敏捷、且效果不错，你也许对建立一个标准一致的敏捷方法来涵盖在更多的项目群或部门很有热情。
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消灭不确定性——项目管理评估指南
riverstone 发表于 2015/7/24 14:53:46
准确估算也是一项技能，可以在实践中得到提高。特别是在对项目成本进行估算时，经理们应当充分考虑他们的项目所需的资源，每一项资源的估算成本，以及非人工成本和外包成本。这些应该能让他们对项目的预期成本有一个总体构想。
可以说这是在项目管理中的“精益”。对中国企业而言，从粗放的经营模式转向精细化经营，必须从各个方面着手，除了大家极为关注的“精益制造”，在项目的立项、推进过程中，实现高效率，同样能降本增效。
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项目总监的PMO运营经验分享
riverstone 发表于 2015/6/11 22:30:59
蓦然回顾，才发觉自己和以前做 CMMI顾问(做了4年半啊)时宣讲的那些好的做法相距甚远，自我反省并用通俗的语言提炼了一下，以期提高工作效率。作为项目总监，管理着所有的项目和产品线，每天堆积到我这里的问题层出不穷，搞得焦头烂额。公司最近一下签了好几个软件项目的单子，这种信息化项目，周期较长，客户都是大型国有企业，不好伺候。在压力巨大，貌似人人都完不成任务的情况下，只有求助以前的经验，去探讨一些“方法论”，“磨刀不误砍柴工”嘛。
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PMO与项目群、项目组合
riverstone 发表于 2015/6/10 17:48:39
PMO以更方便地获取自身所需的信息，并使自身的报告和讯息得到理解与执行，注重关系和是值提项目团队，和高级管理层相信和依赖的。许多在技术上有竞争力的PMO不能够通过专注于技术、数据和过程来最大化自身对它们母组织的价值，为达到“超大规模的绩效” (supersized performance),当PMO的结构被管理层设计成与组织的成熟度相一致时，它是最有效的。
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