首先看一看关于项目收款的一场对话：

A：喂，X经理；

B：那个。。。孙工，你好；

A：嗯

B：我有个事情我想问一下，咱们那个是设备现在进展如何啊；

A：你们王工不是在现场吗？

B：我跟我们王工去了电话，他现在到其它地方去了；他说你们那边甲方现在还有什么东西没搞好，设备现现在是怎么弄得。

A：他那个基础呢还没有弄好。

B：那我们这一块的话是要怎么弄啊?咱们这个产品什么时候试机啊？

A：我也跟你一样的疑问啊

B：我现在急啊，现在我们董事长把我的项目全部停掉了，不让我们做了，让我向你们要钱啊，怎么弄啊！现在头大发了，急死了。

A：我也头大发了，跟你一样，上个月跟盛志刚，跟他们克明的人（没有说完，被打断）

B：上一次X总说，6月底，七月初差不多能够结束，我说那也行，我跟我们董事长汇报；

就是说屈总他们那个意思，今天都多少号了，还是这个样子，你这东西的话。。（说不下去了）

A：我跟你说，他们现在就是那样，你爱做做，不做就不做，他们是8月20日投产；又变了。

A：我们基础那一块还没有弄好（指设备安装的基础），然后我们的设备也安装不了，这能有什么办法（语气哀声叹气）；

这个过程中B一直在说。

B：那个这个东西一年安装不了，两年安装不了；那我这个东西是不是也拖一年两年啦；

A：那只能是这样，你们那边如果要走其他渠道解决，只能走其它渠道解决；这个不是我卡你，真的没有办法；哎。。。

B：你的意思甲方不给钱，我们这边就拿不到钱；

A：不是甲方给不给钱，按照合同规定，我们这边肯定要调试完成啊；

中间产生了争执；两方都在说话，不清楚；

A：你听我说，周经理我理解你的心情，但是你要明白一个点，你逼我是没用的，真没用的；

B：你是项目经理，按照你说的话，整个公司资源都能够调动的呀；

A：调动我是按照合同来啊，采购那边也是看合同有没有完成啊；

B：合同是按照你们的公司版本，当时在签订这个合同的时候，当初各个领导都在啊；而且我们的邮件说的很清楚，是在不行的话，我把我们往来的邮件发你一份；你看一下。这不是没有时间限制的呀。

A：不是你听我说，我这边做只能按照合同来，如果你和赵定权采购签合同的时候有什么沟通什么的，你就直接找赵定权就行了。你这么逼我干什么呢。哎。。。

B：这不是逼你的事情，这个。。。。（说不下去了）

A：我在跟你说一遍（没有说完，说的过程是无奈的笑了）；

B：那这个事情谁来解决呢。。

A：你找采购部吗，你说你们先前有过约定的，关于付款；

B：行，我找采购部；采购部到时肯定又把球又踢到你们那里了；

A：我早就跟你说过，合同签订怎么样，这个大环节是不能违背的；你以为就是逼我或者逼采购部（没有说完，被打断）；

B：我不是逼你，咱们俩就说一句心理话；如果这个项目拖一年两年，那我这个项目是不是也拖这么久；

A：哎，从实际来讲是这样；

B：都是这样是吧；

A：对。

A：那行你这么说我心理就有数了。

到此对话结束；

下面就对这段对话进行一个分析：

一、对话过程分析；

     ①对话有两个人，持续时间4分半钟；将对话整理出来之后发现语句还是蛮多的；总计大约15个对话过程；信息量也比较大，可见语言沟通的信息量还是很大的（不包括准确性）

     ②整段对话发生2次的不清晰（指的是同时说话，听不清对方说什么），

      一次清晰的争执；

      其另外A叹气次数较多，B接不下话的次数较多；

在财务中有两个重要的概念---“现金流”和“利润”；这两个概念是完全不同的，他们的区别可以用一句话概括：现金流决定的公司当下的生死，而利润则决定了公司甚至是行业的前景；

一、在这里并不是要在专业上就这两个概念进行讨论，而是想谈谈项目工作人员在工作过程中对这两个概念作用的贡献：

有些公司是营销部和项目部共同承担项目收款的责任，而这些收款都是实实在在的现金流；故从这个意义上讲就是项目人员为公司持续现金流提供了重要保障；

所以收款就成为了项目的核心工作之一：要尽量准时、定量的收到应收的项目款项。

二、那么让如何实现这个目标呢？下面就用批判性思维的标准方式进行分析：

   ①目标：尽量准时、定量的收到应收的项目款项；

     分析：目标是否清晰、准确、精确呢？

     解析：准时---项目款项到了应该收取的时候，主要是从项目实践角度确保合理性；

                定量---项目款项有多少，根据合同确认的款项；主要是从法理角度确保合理性；

    ②悬而未决的问题：问题一般有三种形式---A基于事实的问题、B基于个人偏好的问题、C基于判断的问题；而问题的思维标准有---清晰度、深度、一致性；

       1、有哪些项目的款项？

          这个问题解答在于签订的合同，合同条款已经明确了的，是一个可以找到唯一且明确的答案的问题，故属于A类问题；

       2、在什么时候要收取？

       属于B类问题，从表面上看合同会有明确的项目进度要求收款，但是国内项目的实际情况是向来难以严格按照合同来执行的，只能说争取先收款，尽量减少我们的损失而已；如何根据项目状况整和各种信息资源去收款则是个人的本事了；这个就不举例子了，因为看起来会有些道德；

       3、合同规定的收款方式是什么？

      属于A类问题，一般来说合同会注明收款的前提条件或者附加条件，比如明确项目的某个节点，或者附带发票；

       4、甲方对接的负责人是谁？

     表面上看起来是属于A类问题，实际上却是C类问题；负责人有一个明确的定义即是否对具体事务具有决策权；往往和你直接接触的并没有决策权，所以一定要根据实际情况判断到底谁是真正的负责人；

       5、甲方付款操作层面的模式是什么？

      这个问题乍看属于A类问题，其实是偏好问题，只是属于公司偏好的问题；比如有些公司他就要求提前一个月申请，有些公司提前几天即可；有些公司只用承兑，有些公司就是现金；

      6、公司内一般的催款方式有哪些?

     这个问题的类型则难以判断了，不过答案到时有---直接催款、发函催款、依赖领导人际关系催款等；这里要深入思考的问题是针对于不同的公司哪些方案是有效的；

    ③收集信息：收集信息其实是针对于上面的问题进行的，主要从以下几个方面进行；

      1、仔细的阅读合同，并且将重要信息摘要出来；

选取一段和领导的对话进行分析：

A:X总，那个款王xx说..他说你跟那个刘xx打个电话就没有问题啊。

B：我跟他发了微信，他现在回台湾了。

A：哦，行行行，好罗。

B：我跟他发了微信啊，我晚上回给他发给邮件罗，（中间穿插回答：可以），你跟这边的采购发个邮件罗；这个也发个邮件催一下吗。

A：我不知道这边采购是谁。

B：就是上次你跟那个什么王。。。

A：王xx啊，（中间穿插答B：对对对）就是和他打电话，他说还要8月底；

B：那你跟他发个邮件吗，催一下；

A：好好好。

分析这段对话可以发现几个问题：

①开始的时候就表达不清晰，这个时候你是要求领导帮忙去做一件事情，你要明确连贯的表达出来，可以如下：

x总，xx发货款麻烦你和xx的刘xx打个电话，这边的xx说和他电话说有效果；要记住要求别人做事时要明确：

      1、地点或名称或事件等基本信息；

      2、要求具体做什么恶事情；

      3、为什么这么做；

前面的表达什么信息都没有，而后面的表达确都具备了这些信息；

②明显的中间的对话存在插话的现象，应该要等到领导说完或者回答完后在说话；这样不会打断领导的思路，也不会让自己显得毛手毛脚的；

③结尾的时候没有结尾词，只需要补上一句：那行，就这么办，再见；

以上是对话中自身不好的习惯的问题的分析；

那么这段话的逻辑思维是否有值得分析的地方呢，是有的；

在第1/2句话结束后，自己就没有接话了，是领导接下里提的建议--发邮件；这个时候如果领导没有提建议就截止了，那么你的目标达成了吗，没有 ；因为即没有得到具体的结结果，也没有后续的措施，事情就这么摆在那里了；

在这种情况下要记得追问：那他那边怎么回复呢；

也可以直接点的问：那这边还有其他人联系由效果吗---因为领导可能掌握的人际关系庞大一下，也许有其他人；

或许也可以这样追问：那怎么办呢，当然这个追问是不合适的，因为任务是你的，你只是寻求领导的协助，要求其帮忙而已，这样就是将事情推给了领导；不合理的；

项目有5个阶段：启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段、交付阶段、质保阶段；

前面已经写了项目风险和项目风险导致的问题，今天来先来分析一下启动阶段的风险；、

1、就启动阶段而言：

 ①每个项目的启动都要有一些触发条件，有些是合同明确的，有些是没有明确的；明确的比如合同生效后，比如收到预付款后；而不明确的则是指结合项目特征及公司能力而言进行的一种判断；

 ②合同或者技术文件都明确了项目的工作范围，在启动时应将工作进行分解，列出具体的工作细节及资源需求；并且需要通知项目干系人；一般来说工作范围是指：涉及哪些专业，每个专业的工作范围，供货范围，安装范围，项目交货时间；

启动阶段主要就是这两个工作，风险则是伴随在这些工作中；不过首先要区分的是遗漏不是风险，而是工作不负责，如果你都不知道每个阶段要做的工作是什么，那么谈风险就可笑了；

在这阶段中真正的风险在于：当决定打破常规程序启动或者不启动项目时，风险就来了；因为打破程序大多来自自己的经验判断或者根据当前信息而做出的决策；这里的风险是自己的经验可能不适合这个项目，或者说随着时间的推移事情的变化早已超出原来的状态而没有及时做出相应的调整；

而另一方面则是当你在对工作进行分解的时候，并没有抓住这个项目最难或者最重要的工作，导致资源配给不合理；

面对这个阶段的风险应对的措施则是保持对项目持续的关注与监督，尽量获取项目最新的信息；同时在启动会议时要认真听取各专业的意见，避免自身的错误；

前面已经写了项目风险的定义。

一、今天就写写项目风险所导致的问题：

 ①项目成本的上升；

 ②项目工期的拖延；

 ③项目质量不达标；

 ④项目技术不可实现；

 ⑤项目结果不符合客户要求；

 ⑥供货商造成各种问题；

二、关于项目成本的上升：

基本上所有的问题都会造成的成本的上升；这也是为什么项目成本的控制是一个看起来简单但是执行起来最复杂的一个任务；简单是指如果单单按照统计计算来讲并没有什么太大难度，复杂是指里面有复杂的利益牵涉及具体执行方面会碰到各种问题；

当然这里要说明如果一旦这些结果产生那么它们更准确的应该称之为项目问题；只是说项目风险可能会导致这些问题；

三、项目工期的拖延有很多因素造成，有以下几个典型因素：

1、给客户承诺的工期太过紧迫；比如本身就是一个全新的项目，很多设备都是要重新设计的；比如客户指定的外购件等都是国外进口其实周期是很长的；

2、项目分为几个阶段，可能某个主要阶段的工作延误，造成后面所有工作的延误；比如设计工作超出时间节点，比如下单采购超出时间节点等

3、某个阶段出现问题没有发现，到最后阶段才发现，导致项目工期延误；比如设计失误到安装时才发现，比如漏发货导致现场无法安装；

4、主要的制造不及时或者供货商供货不及时造成的延误

四、项目结果不符合客户的要求的情况有以下几中因素：

 1、和客户沟通时产生错误，项目经理和客户各自在自己的专业背景或者经历的情况下很可能对一个问题的理解的表达的字句是一样的，但是背后的含义确差别很大；很可能乙方考虑的只是项目的某个功能能够实现而不和其它关联，但是客户很可能考虑的这个功能就是从生产、销售、库存、财务等多方面考虑的；

 2、项目组内信息传递失误，比如项目经理一般作为沟通的纽带人可能在将客户的要求传递过来，或者陈传递给客户的时候由于外界因素导致传递信息失误；比如项目组内各专业之间产生的项目要求传递错误；

3、项目的技术对于客户来说是全新的，并不理解其中需要的投入和准备工作；他们很可能是以前的项目模式来思考这个新的项目，而新的项目其实不一样的，如果以旧的模式可能给项目的执行带来很大的困难；

五、对于其它的风险，技术能力无法完成，供货商不能满足要求等有很大的突然性，因为这些问题其实在初始评估项目的时候就已经深思熟虑了，如果一旦发生一定是很突然的，否则基本上就不会上这样的项目或者不会选择这样的供货商；

六、对于项目质量不达标则是一个统称，广义的不达标其实可以涵盖上面所以内容，我在这里对项目质量不达标进行狭义的定义：设计不合格、制造不合格、安装 不合格；

   这三个环节的关系由两种情况：

   ①链条型，前面的问题会导致后面的环节出现问题；后面的不会导致前面的；

   ②前面的加重后面的问题，这就是责任累计，一般来说如果后面的阶段本身造成问题改阶段的负责人已经承担了压力，但是如果前面的环节出现问题则有可能加重后面的问题，所以负责人的责任更重了；

其实项目经理不可能对每一个风险都能够避免，因为项目经理的本身的能力是有限的，并且每个公司的结构不一样，运行项目的模式也不一样，所以项目经理的权限或者能够发挥作用的领域也是有限的；

好了关于项目风险会引发的问题今天就分析到这里，下一篇会分析：

项目的每个阶段可能会导致什么样的风险呢？

项目的每个阶段的风险应该如何去避免呢？

项目经理的应该采用什么样的工作方式，运用什么样的工具才能够应对项目风险？

 一直想捋顺自己关于对项目风险的理解，形成一个整体的框架，这样在日常项目管理中就不至于漏掉事项，导致在后期矛盾的集中爆发；

一、首先为什么会有项目风险，有哪些可能？

  项目风险：某一事项的发生给项目带来不利影响的可能性，或者说可能导致项目损失的不确定性；

  其实分开来说就是有几种情况：

   ①项目上一件事情，这件事情本身除了对项目有利外，也可能对项目不利；

   ②项目上一件事情，这件事情可能引发其它的不良反应，从而导致对项目不利；

   ③项目事项的遗漏而造成对项目不利；

 上面是对项目风险定义的分析；

二、项目风险的原因：

    ①项目技术本身的问题导致的风险，比如进军新的领域而导致的技术风险；

    ②项目组员的能力造成的风险，比如经验不足或者能力不足而导致的风险；

    ③对客户需求理解错位而造成的风险；

    ④公司本身结构而造成的风险，比如某个部门能力不足，其无法承担项目在该环节的任务；当然这个有很强的特殊性，每个公司都不同，可能问题也不同；

    ⑤还有就是客户本身对于自己的需求无法真正的理解或者表达而造成的风险；

    ⑤项目是一个组，很有可能会由于信息传递不及时或者信息传递错误而造成的风险；

 好了，今天暂且分析到这里，后续再继续进行分析；

   从事项目工作已经5年了，谈谈自己对于项目经理这一职务的理解；

   项目经理是对项目全权负责的，不同于一般行政上的领导，而是一种平等的方式组织和领导项目组员共同完成项目；个人认为项目经理有以下几个特点：

   1、项目经理的工作特性本质是服务：为项目事项服务，为甲方服务，为自身项目组员服务；这里的服务并不是做一些无关紧要的琐碎的事情，而是指：①主动的去把握事情的进展，而不要等到各方的汇报，要在适当的时间点提醒各任务方；②准确的了解各方的需求，在和各方沟通将需求在转换成具体的执行步骤；③以平等的态度对待各方，包括自身项目组员；

  2、项目经理工作核心是控制和推动项目：控制指的是尽力避免项目出现重大意外，以及确保项目进度和第三方协调；推动指的是项目碰到难题时要组织协调资源去解决问题，从而使得项目顺利前进；

 3、项目经理必备的工作技能

  ①信息收集和分析，决策的依据是所掌握的信息质量和数量；要建立广泛的信息收集渠道，把握项目整体进度，要能够对获取重大异常情况第一手信息；另一个方面要有强大的批判性思维及项目相关专业的基本的知识，这样既可以鉴别信息的真伪，也可以通过推理来获取信息；