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[置顶][企业级项目管理体系建设]原著《企业级项目管理体系建设》连载——目录

目录

前言

第1章 项目管理简述
1.1 项目管理方法得到普遍认同和广泛应用
1.2 项目管理中的基本概念
1.2.1 项目管理者的知识结构要求
1.2.2 什么是项目
1.2.3 什么是项目管理
1.2.4 项目干系人
1.2.5 项目生命周期和项目阶段
qiaodong 发表于 2009-2-1 21:44:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告

[企业级项目管理体系建设]关键时间点管理 

关键时间点管理——掌握组织级进度变更管理的颗粒度

 

组织级项目管理中,需要考虑对于项目变更的管理策略,既不能不管,也不能事无巨细的全管,也就是说,组织级项目管理需要掌握一定的颗粒度。本文仅就进度变更的颗粒度作一探讨。

进度差异经常发生,由此会带来各方面的影响,但并非所有微小的进度差异都要进行组织级的变更。对此不同组织有不同的界定标准,比如时间差异为整个工期的30%,或者导致成本差异达到20%,由于每个项目的具体情况都存在不同,设置这样的统一标准经常在具体项目中很难切合实际发挥作用。

对此,本文介绍一种较为有效的标准,在实践中感觉比较有效。

首先给出一个关键时间点的定义:在项目时间表中,需要项目内外重要干系人必须同步工作的时间点,称为关键时间点。例如各小组分头开发后要开始集成测试的时间点,甲乙双方约定的UAT开始的时间点,软件、系统、网络等各方面约定的系统投产时间点等,这些都属于关键时间点。对于关键时间点的调整,就需要组织级的项目计划变更。

在这一标准下,凡是只影响局部范围,不涉及其他干系人的变动,就由当事方自行解决,而对于涉及多方配合的时间点的变动,就需要通过组织级的变更,重新协调、安排所有相关干系人的工作协同关系,以保证变更后的项目计划仍然可以得到所有关系人的了解和执行。

抓住关键时间点,就能够掌握项目整体协同配合的关键。同时也是项目风险管理的关注点。这就像过河时水面上的几块关键的垫脚石。中间过程由项目组自行灵活掌握,组织级则只需关注这些关键时间点。

qiaodong 发表于 2012-6-26 19:52:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告
[企业级项目管理体系建设]从质量观看一个团队或个人

质量是一种规则,更是一种标准;

质量是一种态度,更是一种精神;

质量是一种能力,也是一种方法;

质量是一种品味,也是一种习惯;

qiaodong 发表于 2011-2-2 10:39:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告
[企业级项目管理体系建设]售前项目管理的特点 

售前项目管理的特点

乔东

 

就售前项目而言,其项目管理在这些方面存在的一些特点,下文做一些简单的讨论。

 

需要根据变化随时进行调整。

售前项目源于甲方的某些商业机会,起初往往都没有清晰的目标和需求,这对于乙方而言就更加无法明确,所以售前项目的过程,就如同艺术雕刻,是一个从朦胧到清晰、从轮廓到细节的逐步求精的过程。这个过程中不断出现新的情况,需要不断做出新的决策,不断进行调整,各种变更必然是非常频繁的,随需而变是售前项目的一大特点。

为此,在售前项目中,通常都是采取步步为营的方式,根据当前的情况设定近期目标,制定短期计划,随时关注新的变化。当短期计划完成后,需要根据完成的成果来决定下一步的目标。在计划执行过程中,每当新的情况出现时,都需要立即做出评估,对目标、计划进行必要的调整,以适应新的情况。设定短期目标、随时进行变更管理,是保持项目随需而变的基本方法。这种情况下有些人会认为没有必要进行项目管理(一些大型项目尚且对计划管理缺乏足够的重视,何况这种短期、易变的项目),但是经验证明,只有采取正规的管理套路,才能保证跟得上变化,不致产生混乱。

 

售前项目中对干系人管理的要求是比较高的。

售前项目属于销售过程,甲方在做出一个采购决策的过程中,往往涉及众多方面的人员参与其中,越是大的项目,往往涉及面越大、参与方越多。这些直接的、间接的干些人,在整个决策过程中发挥着不同的作用,每个角色都不能轻视。售前项目中的诸多不明确因素,往往导致需要不断的识别新的干系人,了解各个干系人对此项目的影响,研究不同干在此项目中的需求和期望,确定向他们做工作的有针对性的方法。

在乙方内部也同样存在着众多的干系人,越是规模大、管理规范的公司,所需要的内部协调能力就越强。公司内部销售部门、产品部门、服务部门、渠道部门、财务部门、法律部门等,也都对项目有着不同的期望和要求,也同样需要根据需求及时发现和协调内部的干系人,这在多家供应商时更为突出。协调内部资源,是销售人员必须具备的基本能力之一。

售前项目中的干系人管理,往往以销售人员为主,需要发挥以往积累的各种客户关系,确定所有干系人以及他们对项目的影响,了解他们的期望和要求,然后充分利用各方面的资源来解决各干系人所关注的问题,从而争取得到最广泛的支持。在这样的前提下,整个售前项目就会策略明确、思路清晰,每次售前活动都会具有针对性,能取得较好的效果,否则售前活动就成了无的放矢,难以把握机会。

 

售前项目中,销售人员与售前人员需要密切配合。

销售人员应该是整个售前项目的领导者,售前人员是销售人员的支持者和参谋者,是资源。是否需要调用售前支持、支持什么内容、售前活动要达到的目的等等,其实都需要销售人员来牵头策划。售前项目属于销售的过程,销售人员要对最终结果负责。

但是限于专业知识,销售人员必然需要售前人员给以支持,协助销售人员与客户进行技术交流,说明相关的专业问题。所以销售人员的专业方面的背景知识、对客户问题的正确理解和判断、与售前人员确定交流的主题和重点等,都会影响到售前技术交流的效果,销售人员要能够对交流的效果进行评估,对技术交流的质量把关。有的销售人员错误的认为技术交流只是售前人员的事情,没有向售前人员说清相关的背景情况,不去控制交流的目标、内容和效果,这样的售前技术交流难以起到对整个销售过程的帮助作用。

售前的技术支持,即使有了专职的售前人员,也会经常需要产品、服务部门的参与。在一些公司中,售前人员的重点是在整体解决方案方面,具体产品技术细节还是需要产品工程师来支持的。销售人员要能够根据需要选择适合的人员来支持。

参与售前的专业人员往往都是从技术领域转移过来的,未必对销售过程的事情非常理解和适应,所以需要特别注意一点,就是要尽可能的用销售的思维方式来做售前,同样要留意不同干系人的不同要求,要从专业技术角度评估客户需求和竞争对手,协助销售人员制定销售策略,通过技术方案体现销售人员的商业目标,并通过有效的技术交流配合销售人员实现销售策略。这方面与售后的项目经理相比,更需要项目策划的能力,而不只是按要求实施。

 

把售前项目看作售后项目的启动阶段。

关于售后对售前的抱怨,已经听到过很多了,其主要原因就是售前与售后的脱节,所以现在的客户都越来越精明了,在招标过程中对售后的各方面承诺都会有要求,有的还要求面试将来负责实施的项目经理。从长远来看,只有售前对售后有比较充分的考虑,才能使方案更具有说服力,才能保证最终实现客户的要求,取得项目成功,从而使客户和自己公司都能够收到较好的效果,公司才能够持续发展。

为此,在售前项目中,到了一定阶段就需要售后人员的参与,包括产品部门、服务部门等,在技术方案、实施计划、资源成本等方面给出建议和承诺,然后再根据销售中商务方面的情况进行调整。这样及时的引入售后关键人员,不仅可以增强售前工作的支持力量,还可以使售前的方案更具有可行性,降低售后项目的难度。如果单纯为了拿项目而盲目对客户承诺,很可能会带来售后项目的巨大困难和风险,容易导致项目的失败。这不仅影响客户、公司,对于销售和售前人员的个人信用也会形成不良记录,不利于以后继续开展工作。

因此,在售前的方案中,就需要关注勾画整个项目的范围,提炼各种假设前提和约束条件,识别项目风险并提出应对措施,提出项目组织结构和职责边界,定义沟通机制和冲突解决办法,估计项目工期和资源需求,核算出成本和报价等等。从这些内容看,其实就是一个项目计划的过程。所以好的售前人员,应该具备相当的项目管理能力,不仅是售前项目本身的管理,而且要为售后项目提供一个良好的开端,真正使售前、售后能够有机的结合起来,这样形成的售前方案,也更容易取得客户的理解和信任。

 

投标过程中需要做好范围管理

这是一个战术性的问题。在一般的招投标过程中,一般都会要求投标人提供诸多的相关材料,既包括商务方面的,也包括技术方面的,有时需要从多处收集、准备相关的内容,对于投标活动的负责人,就首先需要做好范围管理。

首先需要从招标文件中非常清晰的提取出所要求的全部内容,并根据投标文件组织、装订方面的要求形成WBS,然后逐一落实各个内容的要求和来源,对于需要组织编写的内容和还需要其他人出具的证明材料,需要给出相应的时间要求。待各项内容准备就绪后,应根据招标文件中的要求进行范围验证,检查是否存在缺漏,然后再按照要求印刷、装订成册。投标的交付文件中往往大量需要各种不同的签字、盖章,这也需要逐一纳入WBS进行管理,要保证相关人员能够及时的按要求进行签字、盖章。投标中的范围管理没有难度,但是非常重要,特别要细心对待。现在很多客户的招标过程都非常规范,对程序要求也比较高,形式上不合规的根本就没有机会进入后续的角逐。我见过一些范围管理出了问题造成的由于投标文件不合规而直接出局的情况,例如曾有家公司因为没有及时准备好投标保证金而被迫出局,真是因小失大。

 

qiaodong 发表于 2010-11-1 17:03:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告
[企业级项目管理体系建设]软件公司一定不能是项目型的
/blog/UploadFiles/2010-2/216298862.rar
qiaodong 发表于 2010-2-16 20:38:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告
[企业级项目管理体系建设]<<写给管理者的项目管理书-建立高效的企业级项目管理体系>>

此书详情如下:

http://www.mypm.net/books/show_book_info.asp?BookID=1305

qiaodong 发表于 2010-1-10 13:04:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告
[企业级项目管理体系建设]企业级项目管理体系建设内容目录更新

前期连载的企业级项目管理体系的内容,经过进一步的补充和整理,预计近期面市,敬请关注。附件中是更新后的内容目录。

/blog/UploadFiles/2009-11/115852079.rar

qiaodong 发表于 2009-11-5 16:51:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告
[企业级项目管理体系建设]评《顺溜》中的管理理念

 

 

先有伯乐,后有千里马。《顺溜》一剧的主角虽然是顺溜,但他成长过程的真正领路人是陈大雷,在整个剧中处处体现出陈大雷先进的管理理念。

 

所有的兵都是好兵

 

“我早说过,在我的部队里,所有的兵都是好兵……

“我就喜欢新兵,能来到我六分区的,都是好小子,即使你不是,我也要把你炼成好小子。”

“这新兵蛋子嘛,要想成长,他必须得经历,你要有耐心哪。”

 

 

鼓舞士气,帮助克服心理障碍

 

“是鬼子的指挥刀,他们说那刀厉害,一刀剁下去能把水牛劈两半,今天这场恶仗,好些战友就牺牲在新兵眼皮底下,因此我必须亲自出手,让他们亲眼看看,到底是鬼子的战刀厉害,还是咱们老祖宗的大砍刀厉害。”

“只要你们是英雄,他就是狗熊。”

“咱们这里没有一个熊的,没有一个熊包,他可能想哭,但是没有机会,哭吧,还有谁想哭,就赶紧哭出来,哭出来就好了”

“以后没用这两个字不要说,让他烂在肚子里,你只要知道鬼子有个高手就行了,要好好总结经验,不能让班长白死。”

 

 

职业素质培养

 

“你们是我六分区的兵吗?像一窝老鼠!”

“真正军人我只认他两条,一是勇敢,二是要有命令意识。。。。。。。这一次我一定把他给拧过来,不然这块材料就瞎了。”

“你们这几个班长啊,跟我走上这么一遭,你们在战斗素质上,个个都赶上连长的水平了,将来你们可以发挥更大的作用”

“我是种地的,死归死,豆还是要种,不能让地荒了。。。。。。我爹是种地的,他人可以死,地不能荒,同样我们是当兵的,当兵的死归死,但你这个战斗素质要传承下去”

 

 

干部的团队建设的责任

 

“我早说过,在我的部队里,所有的兵都是好兵,战士要出现任何问题了,根源就在干部身上,尤其是你们连营长身上。”

“说来说去,还是你这窝囊营长失职,你的兵战场素质差,遇着什么事就紧张、走火,你这营长怎么带部队的,你还能不能带兵了,你带不了兵你就下去。”

 

 

干部培养

 

“这当干部要能文能武,这样才有发展。

“你现在好歹是个干部,排长,要有那个派头,。。。。。。你看你这个样子,怎么在新兵当中树立威信呢。”

“要总结战斗经验,比如这三道湾的战斗,它开始怎么着啊,中间又怎么着了,后来又怎么着了,你哪个地方做得好,哪个地方做得失误了,你这都要总结。”

“经过总结的每一滴血、每一颗子弹,将来都能闪闪发光。”

没收顺溜的狙击***,逼着顺溜学习文化,做检讨。

 

争取资源责无旁贷

 

在小黄庄战斗之后,在军分区跟其他分区司令员喝酒,在大司令面前。。。。。。

 

有时可以说到了厚颜无耻的地步

qiaodong 发表于 2009-8-23 11:29:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告
[企业级项目管理体系建设]项目经理的精神修养

/blog/UploadFiles/2009-6/618443113.rar

希望大家继续补充

qiaodong 发表于 2009-6-17 23:58:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告
[企业级项目管理体系建设]修订
企业级项目管理体系连载至今,收到了许多朋友的各种反馈,正在根据大家的意见进行修订,主要涉及以下一些方面:
1,体系中有个别比较重要的环节,需要补充描述.
2,对于原有素材加以整理,提高各部分的逻辑性和严谨性,减少重复内容更加简洁.
3,增加案例.
大家如果有好的建议,欢迎随时交流.
qiaodong 发表于 2009-3-23 8:28:00 阅读全文 | 回复 | 引用通告
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