售前项目管理的特点

乔东

就售前项目而言，其项目管理在这些方面存在的一些特点，下文做一些简单的讨论。

需要根据变化随时进行调整。

售前项目源于甲方的某些商业机会，起初往往都没有清晰的目标和需求，这对于乙方而言就更加无法明确，所以售前项目的过程，就如同艺术雕刻，是一个从朦胧到清晰、从轮廓到细节的逐步求精的过程。这个过程中不断出现新的情况，需要不断做出新的决策，不断进行调整，各种变更必然是非常频繁的，随需而变是售前项目的一大特点。

为此，在售前项目中，通常都是采取步步为营的方式，根据当前的情况设定近期目标，制定短期计划，随时关注新的变化。当短期计划完成后，需要根据完成的成果来决定下一步的目标。在计划执行过程中，每当新的情况出现时，都需要立即做出评估，对目标、计划进行必要的调整，以适应新的情况。设定短期目标、随时进行变更管理，是保持项目随需而变的基本方法。这种情况下有些人会认为没有必要进行项目管理（一些大型项目尚且对计划管理缺乏足够的重视，何况这种短期、易变的项目），但是经验证明，只有采取正规的管理套路，才能保证跟得上变化，不致产生混乱。

售前项目中对干系人管理的要求是比较高的。

售前项目属于销售过程，甲方在做出一个采购决策的过程中，往往涉及众多方面的人员参与其中，越是大的项目，往往涉及面越大、参与方越多。这些直接的、间接的干些人，在整个决策过程中发挥着不同的作用，每个角色都不能轻视。售前项目中的诸多不明确因素，往往导致需要不断的识别新的干系人，了解各个干系人对此项目的影响，研究不同干在此项目中的需求和期望，确定向他们做工作的有针对性的方法。

在乙方内部也同样存在着众多的干系人，越是规模大、管理规范的公司，所需要的内部协调能力就越强。公司内部销售部门、产品部门、服务部门、渠道部门、财务部门、法律部门等，也都对项目有着不同的期望和要求，也同样需要根据需求及时发现和协调内部的干系人，这在多家供应商时更为突出。协调内部资源，是销售人员必须具备的基本能力之一。

售前项目中的干系人管理，往往以销售人员为主，需要发挥以往积累的各种客户关系，确定所有干系人以及他们对项目的影响，了解他们的期望和要求，然后充分利用各方面的资源来解决各干系人所关注的问题，从而争取得到最广泛的支持。在这样的前提下，整个售前项目就会策略明确、思路清晰，每次售前活动都会具有针对性，能取得较好的效果，否则售前活动就成了无的放矢，难以把握机会。

售前项目中，销售人员与售前人员需要密切配合。

销售人员应该是整个售前项目的领导者，售前人员是销售人员的支持者和参谋者，是资源。是否需要调用售前支持、支持什么内容、售前活动要达到的目的等等，其实都需要销售人员来牵头策划。售前项目属于销售的过程，销售人员要对最终结果负责。

但是限于专业知识，销售人员必然需要售前人员给以支持，协助销售人员与客户进行技术交流，说明相关的专业问题。所以销售人员的专业方面的背景知识、对客户问题的正确理解和判断、与售前人员确定交流的主题和重点等，都会影响到售前技术交流的效果，销售人员要能够对交流的效果进行评估，对技术交流的质量把关。有的销售人员错误的认为技术交流只是售前人员的事情，没有向售前人员说清相关的背景情况，不去控制交流的目标、内容和效果，这样的售前技术交流难以起到对整个销售过程的帮助作用。

售前的技术支持，即使有了专职的售前人员，也会经常需要产品、服务部门的参与。在一些公司中，售前人员的重点是在整体解决方案方面，具体产品技术细节还是需要产品工程师来支持的。销售人员要能够根据需要选择适合的人员来支持。

参与售前的专业人员往往都是从技术领域转移过来的，未必对销售过程的事情非常理解和适应，所以需要特别注意一点，就是要尽可能的用销售的思维方式来做售前，同样要留意不同干系人的不同要求，要从专业技术角度评估客户需求和竞争对手，协助销售人员制定销售策略，通过技术方案体现销售人员的商业目标，并通过有效的技术交流配合销售人员实现销售策略。这方面与售后的项目经理相比，更需要项目策划的能力，而不只是按要求实施。

把售前项目看作售后项目的启动阶段。

关于售后对售前的抱怨，已经听到过很多了，其主要原因就是售前与售后的脱节，所以现在的客户都越来越精明了，在招标过程中对售后的各方面承诺都会有要求，有的还要求面试将来负责实施的项目经理。从长远来看，只有售前对售后有比较充分的考虑，才能使方案更具有说服力，才能保证最终实现客户的要求，取得项目成功，从而使客户和自己公司都能够收到较好的效果，公司才能够持续发展。

为此，在售前项目中，到了一定阶段就需要售后人员的参与，包括产品部门、服务部门等，在技术方案、实施计划、资源成本等方面给出建议和承诺，然后再根据销售中商务方面的情况进行调整。这样及时的引入售后关键人员，不仅可以增强售前工作的支持力量，还可以使售前的方案更具有可行性，降低售后项目的难度。如果单纯为了拿项目而盲目对客户承诺，很可能会带来售后项目的巨大困难和风险，容易导致项目的失败。这不仅影响客户、公司，对于销售和售前人员的个人信用也会形成不良记录，不利于以后继续开展工作。

因此，在售前的方案中，就需要关注勾画整个项目的范围，提炼各种假设前提和约束条件，识别项目风险并提出应对措施，提出项目组织结构和职责边界，定义沟通机制和冲突解决办法，估计项目工期和资源需求，核算出成本和报价等等。从这些内容看，其实就是一个项目计划的过程。所以好的售前人员，应该具备相当的项目管理能力，不仅是售前项目本身的管理，而且要为售后项目提供一个良好的开端，真正使售前、售后能够有机的结合起来，这样形成的售前方案，也更容易取得客户的理解和信任。

投标过程中需要做好范围管理

这是一个战术性的问题。在一般的招投标过程中，一般都会要求投标人提供诸多的相关材料，既包括商务方面的，也包括技术方面的，有时需要从多处收集、准备相关的内容，对于投标活动的负责人，就首先需要做好范围管理。

首先需要从招标文件中非常清晰的提取出所要求的全部内容，并根据投标文件组织、装订方面的要求形成WBS，然后逐一落实各个内容的要求和来源，对于需要组织编写的内容和还需要其他人出具的证明材料，需要给出相应的时间要求。待各项内容准备就绪后，应根据招标文件中的要求进行范围验证，检查是否存在缺漏，然后再按照要求印刷、装订成册。投标的交付文件中往往大量需要各种不同的签字、盖章，这也需要逐一纳入WBS进行管理，要保证相关人员能够及时的按要求进行签字、盖章。投标中的范围管理没有难度，但是非常重要，特别要细心对待。现在很多客户的招标过程都非常规范，对程序要求也比较高，形式上不合规的根本就没有机会进入后续的角逐。我见过一些范围管理出了问题造成的由于投标文件不合规而直接出局的情况，例如曾有家公司因为没有及时准备好投标保证金而被迫出局，真是因小失大。