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人月神话的IT项目管理Blog
  关于本博客说明
 

由于精力原因，该Blog无法做到及时更新，对于最新的文章请访问我的新浪博客，地址是：http://blog.sina.com.cn/cmmi

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  Post  by  人月神话 发表于 2008/7/24 21:06:00
  [原创]项目管理知识体系结构思维导图-第二版　
 
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/7/15 21:27:00
  项目经理-在项目启动前启动　
  未之于未有，始之于未然。风险管理贯穿项目始终这句话应该进一步扩展，聪明的项目经理应该在项目还没有启动前就能够未雨绸缪。项目启动后的每一天往往都异 常宝贵，有可能你并不清楚项目是否最终能签单，但只要有7,8成的把握，我们就应该提前行动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确定性。

项目成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问 题？客户接口人的性格特征以及是否好打交道。如果客户对产品的易用性很在意，则项目应该提前考虑界面和易用性相关规范制定。如果客户对性能很重视，则应该 提交考虑架构设计和以往架构的优化。如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发工作。

分析你是否有可能成为该项目的项目经理，分析高层领导对项目的重视程度，分析如果你能够成为项目经理是否可以获取到高层领导的支持和足够的资源。真正到了 项目经理任命的时候你往往并没有足够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。你可能连胜算几何都不清楚就接受了项目。
……
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/7/6 21:48:00
  软件项目计划-估算杂谈　
  规模，工作量，资源和工期

软件项目的复杂性就在于这几个因素间基本都没有简单的线性关系可寻。在项目过程不成熟或积累的历史数据不够的时候，慎用直接估算规模的方法，因此及时估算 了规模也不清楚团队的实际生产率情况，无法根据规模推出具体的工作量。在这种情况下一般可以直接估算工作量，在项目进度跟踪过程中再收集产出物的规模数据 以积累历史数据，方便后期建立相关的预测模型。

功能点和代码行是可采用的规模数据，但采用代码行时候往往无法区分不同的代码类型本身往往具有不同的复杂度，对于逻辑层实现算法的代码和UI层实现简单完 整性代码，虽然可能相同的代码行，但其复杂度不同将直接导致工作量的不同。对于任意一个功能点的开发基本都会涉及到DB,逻辑层和UI代码，因此可以给出 一个综合的代码生产率数据，然后根据该数据到计算工作量。

当新项目的规模比历史项目规模大几倍的时候，往往工作量会成指数级增长，在这种情况下要谨慎采用原来的线性比率关系。可以借鉴Cocomo模型来估算项目 的工作量和项目工期。当预计出项目工作量人月后，最好能够根据历史经验和模型来预测在不考虑人力资源限制情况下项目可以完成的最短周期。
……
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/7/6 21:47:00
  培养做项目进度计划时的系统观　
  客户最关注什么

产品质量往往是基本，这是一个默认属性。但是做到哪个度仍然可以谈，所以首先要清楚用户对质量要求的优先级，一般来言可能是可用->易用->性能->安全。这一般叫测试类型，另外就是测试的等级表明测试要达到何种覆盖率或程度。这些都影响到项目周期。

除了默认质量要求，项目周期往往是客户最为关注的。这个往往并不是经过详细的估算，排完进度了再确定下来的，而是项目一开始往往就由客户敲定，而项目范围 往往也是在合同就会明确下来。所以跟用户敲项目周期就显得很重要了，根据软件工程和经济学得出结论是：对于一个软件项目我们可以考虑投入更多资源来缩短项 目周期，但当项目周期缩短到一定度以后，投入再多的资源也没有用。因此项目经理谈判的底线为在不考虑人力资源情况下项目能够达到的最短周期，如果这个最短 周期还达不到客户要求，必须缩减项目范围而不是牺牲产品质量。

项目计划重点就是通过调整各个要素，保证项目能够有8,9成以上的胜算，对于影响到项目成功的全部列入风险和关键问题进行跟踪。项目经理在计划完成后一大 半的时间都应该花费在消除不确定性上。
……
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/7/6 21:46:00
  案例分析-项目中的实际问题应对　
 
案例来源于项目管理联盟论坛

目前陷入了一个泥潭项目，难以自拔，而且遇到的问题非常危险，甚至可以威胁到公司的生存，现在把问题提出，请大家帮忙解决。


中途接手

我是项目中期接手的。原来时间限期达到的时候，项目只完成了 10% 不到。只有 1/5 的设备给了客户，软件一点都没有，环境完全没有建立，甚至需要的网络环境都不具备。所有供应商代理商的信息我都没有，所有的价格都掌握在少数人手里。甚至 开始的时候，我要自己去找网线在墙的什么地方（以前的项目经理撒手不做之后，什么都不想理会了，只给了我一张那时已经过期的，过去项目的进度表）。


……
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/7/6 21:45:00
  再看关键链进度计划——对《关键链》的学习和总结　
 
注:本文内容来自对高德拉特《关键链》一书的学习和总结


任务工期假设

如果前后依赖的AB两个任务，A任务的工期为10天，B任务的工期为5天。当A任务实际只需要6天完成时候，B任务仍然会在11天才开始进行。这个一方面原因是提前完工的小组或个人并不会报告实情，另一方面由于预知了A任务在10天完成，小组或个人或将任务分配到10天内分阶段完成，多余的时间会处理每天遇到的其它任务

结论
1.一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤，而提前完工赚得时间往往被消耗。
2.顺序步骤中的每个步骤的延迟会累积，而提前完工赚得的时间并不能累积。　

路径汇聚风险

在项目进度安排的网络图中，在路径聚合点往往具备了最大的风险。如果说现在有A,B,C三个同时进行的项目任务，要三个任务都完成了才能进行D任务，则ABC三个任务任一个延迟都将导致D任务的延迟。如果A,B,C三个任务的按时完工概率都为50%，那这个时候的D任务的按时完工概率只有50%*50%*50%=13%左右。


……
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/3/21 20:53:00
  PMBOK2000版本涉及到的内容的考试点
 

有些在2000版书籍上涉及到的内容但在PMBOK2004里面已经取消的内容在考试中经常会出现到，具体如下

通用管理技能
1.领导主要是确定方向,协调思想和激励
2.沟通中纵向沟通和横向沟通的意思
3.谈判,协调和仲裁是借助外界的谈判形式
4.问题解决(问题的定义,问题分析,具体的应对)
5.权力和政治的概念和区别

整体管理
1.工作授权体系的具体含义
2.整体变更控制的用途有三点
3.对于紧急情况的变更可以自动确认

范围管理
1.项目范围按计划衡量,而产品范围按照产品要求衡量
2.谈到了决策树,层次分析法等相关的决策技术用于项目选择
3.专门提交到了范围变更的主要原因(外部事件,产品或项目范围定义疏漏,增值变更等,风险应急计划)
4.范围变更经常需要调整成本,时间,质量等项目目标

时间管理
1.专门讲到了GERT图形评审技术和条件图法
2.专门讲到了PERT计划评审技术

成本管理
1.强调了生命周期成本和价值工程的概念
2.专门提及到了估算中项目团队知识是最不可信的
3.专门提及到了会计科目表的改进,注意和WBS账目编码区别
4.注意提及到的参数模型在什么情况下才可靠
5.注意对估算精度分法(量级估算->预算估算->定局估算)


……
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/3/18 17:57:00
  PMP重要考试点总结　
 

项目特点/独特性/临时性(目标)/渐进细化
项目管理/日常运作/按项目进行管理/目标管理
九大领域,五大过程组,44个过程,重要的ITTO
项目管理环境/组合项目管理/大项目管理/子项目管理/PMO

项目生命期(CDIT四阶段)/项目管理生命期/产品生命期
风险概率/影响/干系人/变更代价与项目生命期的关系
项目生命期分多个阶段,每个阶段提供明确可验证交付成果
项目干系人大分析/识别和管理

项目四要素/时间/范围/成本/质量
问题解决的方法和步骤(场景题)
项目组织形式(项目型/矩阵型/职能型)
项目章程(授权项目经理,发起人或赞助人给出)
项目选择方法系(回收期/内部收益率/效益成本比/净现值/生命周期成本)
项目管理计划(子计划/四大基准/资源清单日历/风险/里程碑清单)
整体变更控制(CCB/输入和输出/变更请求和变更单/变更流程)
项目信息系统/配置管理系统/变更控制系统
项目收尾(项目归档->外合同->文档更新->经验教训->PAL->释放资源)
项目收尾包含合同收尾和行政收尾,合同收尾包括产品核实和行政收尾


……
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/3/18 17:56:00
  项目经理的角色定位
 
项目经理是整合者,对各种资源进行整合,对项目三要素进行整合,对各方干系人的利益进行整合.项目三要素一开始不可能就是三角形,管理层不可能给项目经理这么轻松的差事.项目经理作用就是要将其构成三角形,而且不能让各边弯曲,随时都在警惕着各边长度的变化,因为只要有一个因素不受控而变化,都会导致这种平衡被打破.
 
项目经理是后勤人员,项目经理目标就是项目的目标,为了使项目成员更专注的完成项目工作,项目经理要做好各种后勤工作,包括团队活动,沟通,奖励,培训等.同时项目成员不能干的工作太多太杂,暂时找不到人干的杂事还得项目经理自己干.
 
项目经理是缓冲机,项目经理要懂得压
……
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/2/14 23:26:00
  寻找人员管理中的良性循环
 
 
红色框为正向作用阀值,绿色框为负向作用阀值.右上角为人员管理中的良性循环圈.
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/2/11 10:25:00
  案例分析-客户要求压缩进度
 
一个新产品开发项目，在进行图纸设计时，客户提出新的进度要求，在原计划为5个月完成的项目中，要求将项目提前1个月完成。公司高层结合客户需求，也同时看到了产品提前上市将会很好地支撑公司业绩。因此要求项目经理根据客户要求调整进度。而公司目前设计人员不会增加，也不会提供任何加班费用，除了项目提前完成相应提前能拿到项目奖金外。项目经理意识到这意味着将出现严重超负荷加班，可在弱矩陈的组织里，项目经理与团队只有硬着头皮无耐地低效率地加班以赶进度。帮忙给个建议吧，作为项目经理如何面对这种问题。
……
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/2/11 10:23:00
  重要的PMBOK知识工具和技术
 
1.管理储备和应急储备
成本估算和成本预算中都有储备金分析的工具技术,首先预算是批准了的估算.在成本估算中的储备金分析是项目经理考虑到已知未知风险加的,属于应急储备,属于成本基准.而在成本预算中的储备金分析是高层管理考虑到未知-未知风险加的,属于管理储备,不属于成本基准.所以两个过程都有储备金分析,但是是有区别的.
在活动持续时间时候也使用了储备金分析,但不推荐这种方法,而应该类似关键链法对一组活动设置一个缓冲,以避免安排出来的进度水分太大和太消极.
 
2.COQ质量成本
质量成本就说明了和质量管理和成本管理相关过程都有关系.当我们需要高质量的
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/2/8 12:45:00
  案例分析-对项目成员能力不了解,如何进行工作任命和任务分配　
 
如果新组建的一个项目团队，项目经理对大部分成员的能力情况都不是很了解。因为在这个公司，对于组建项目团队来说，项目经理没有绝对的权利，被分配到什么人就只能利用什么样的人。对于这样的情况，作为项目经理，面对这样一个团队，如何对每一个成员进行恰当的工作任命和任务分配。或者通过何种方式来尽快了解自己的成员，然后能够尽快恰当安排好每个人的工作。
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/2/8 12:44:00
  关于过程改进CMMI的有效性思考
 
CMMI是一套过程成熟度的框架,也可以将CMMI理解为方法论,但不能将其理解为最佳实践.CMMI更多的是给出需要做什么,给出做一件事情的参考工具和方法,但究竟如何来做则组织完全可以采用自己的方法,也可以采用其他通过了CMMI企业在实施过程中的最佳实践.
 
通过了CMMI是否就说明过程一定有效?
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/2/6 22:14:00
  知识存储和思维有感
  人的大脑的容量是有限的，那大脑究竟应该存储哪些知识以及如何存储？

首先一部分是存储理论知识，另外一部分用来存储理论知识经过实践后或者说没有通过理论完全通过自我实践得出来的经验和技能。

实践最重要的还是要形成解决问题的方法论或模式，所以这里有三个要素就是场景，问题和解决方法。这也应该是构成我们经验的重要要素。

我们存储的理论知识如果经常不使用或不实践也会遗忘掉，就如你现在根本无法再记清楚高中的几何学公式一样。因此出了学校进入了工作阶段后原来存储理论知识部分要全部移出来存储经验＆技能。只有经验和技能才具备了更长久或永久的记忆可能。
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/2/6 22:12:00
  学习的过程也是迭代的过程
 
谈到学习相信大家都喜欢制定相关的学习计划来指导自己的学习。学习最大的风险就是经过一段时间的学习后可能会发觉自己什么都没有学到，没什么实质性的收获，而时间又浪费掉了。所以学习的过程重要的就是要分析和控制相关的风险。
 
软件开发过程我们经常谈风险管理很重要，也经常采用敏捷，迭代或增量相关的模型，采用评审和Review,采用里程碑检查等各种方式减少软件开发的风险。这里面最重要的就是使软件开发过程真正是一个迭代和螺旋演进的过程，并且制定相关的里程碑点和检查点进行相关的回顾和总结。
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/2/6 22:10:00
  关于人员流动的建模分析
 
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/2/6 22:09:00
  项目整理管理部分练习笔记
 
1.变更的处理步骤
对于外部变更首先确实是否符合合同规范->进行变更影响分析(重点是四要素平衡)->CCB批准否决变更->批准的话修改项目管理计划和子计划并重新基线->通知相关干系人->执行变更->跟踪变更

当变更不顺利时候首先检查变更控制系统->现有的变更程序.变更控制系统主要包含了变更程序,变更会议和过程资产库定义的规程.
 
2.项目管理计划一个重要输入是项目管理过程(再次体现项目管理计划是一个整体综合计划)
 
3.客户的要求和发起人的要求都应该是尽量满足的.但涉及到的变更
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/2/5 22:17:00
  项目计划阶段四要素基准的确定
 
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  Post  by  人月神话 发表于 2007/2/5 22:17:00
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