如果新组建的一个项目团队，项目经理对大部分成员的能力情况都不是很了解。因为在这个公司，对于组建项目团队来说，项目经理没有绝对的权利，被分配到什么人就只能利用什么样的人。对于这样的情况，作为项目经理，面对这样一个团队，如何对每一个成员进行恰当的工作任命和任务分配。或者通过何种方式来尽快了解自己的成员，然后能够尽快恰当安排好每个人的工作。
简单点说法就是主动去搞清查成员能力,或者在任务分配中找项目骨干成员协助.
按PMBOK说法在项目章程里面应该对项目经理充分授权,项目经理负责组建项目团队.但现实中确实存在项目经理被动接受已经分配的项目成员的情况.首先这个案例最先要搞清楚的就是项目成员本身是否具备了基础的执行项目工作的能力,是项目经理不了解能力还是项目成员本身不具备能力.第二就是进行工作任命和任务分配是否必须要了解项目成员的能力,对于这点个人认为是必须的.所以问题转化为在被动接受项目团队后如何去了解项目团队能力的问题.
1.搞清楚你的项目需要什么样能力的人
PMBOK已经说明首先搞清项目范围,根据范围定义活动后,根据活动估算活动资源需求.以此为输入进行人力资源计划的编制,确定人员需求,角色责任矩阵.人力资源规划里面提到了交际和组织理论两个重要工具,项目经理虽然没有绝对权利,但应该应用组织理论,适当交际为自己争取合适的资源.
2.搞清楚你的需求和现状的差距
干系人分析是项目经理的一个重要工作,项目经理必须平衡多方干系人对项目的需求.对于项目内部成员也必须进行全面的干系人分析,而进行干系人分析最主要的方式就是单独的面对面沟通和从其他人处了解他们对项目成员的评价.对于项目成员的分析主要应该包括性格特点方面的分析和知识技能的分析.可能的例子如下:
张三(工作5年,一直从事开发工作,做过**,**项目)
优点:技术能力强,善于沟通,工作主动积极
不足:对规范遵守较差,不注意细节,不喜欢各项目成员传授自己的知识
技能:业务(9分),设计(8分),SQL(9分),C#(8分),测试(7分),分布式技术(5分)
分析:能够胜任总体设计工作,重点是帮助改掉不重视细节的习惯
按照PMBOK说法,团队组建后应该获取到有足够完成项目工作的技能水平的人.项目成员的培训应该由组织来完成.但往往这是很难做到的,关键还是项目经理去平衡,当成员存在明显的技能和性格缺陷的时候,要果断的退出项目成员,重新争取新资源.当项目成员存在某一方面的技能欠缺的时候,项目有责任去进行辅导和培训.
3.充分理解项目管理团队的概念
对于一个项目,很多事情应该是由项目管理团队来共同完成的,而不是依赖项目经理一个人的力量.项目管理团队有项目组骨干成员组成.他们往往比项目经理更了解项目成员的知识技能水平.项目经理首先控制到某某项目成员适合做哪种类型的工作,到了制定详细的进度计划的时候则需要多参考项目团队的意见.为了保证项目计划的可行性,在项目进度计划完成后,还需要获得项目成员的最终确认和承诺,一份可行的项目进度计划必须获得所有项目成员的承诺.
4.时刻关注团队建设和风险分析
项目经理和项目团队中的所有人都应该有追求共同的目标就是按时按质的完成项目.所以团队建设的一个重点就是塑造团队精神,保证团队的凝聚力和对目标的追求.有了目标仅仅是第一步,项目成员还需要具备实现目标的能力,所以人员技能欠缺对项目的影响是风险分析中必须要考虑的问题,当出现这种情况时候主要从三方面考虑应对.一是安排以师带徒的辅导方式协助提高,一是在项目内组织相关的培训,三是为个人制定详细的学习目标和学习计划.经验教训需要随时在项目中进行总结和发布,以帮助项目成员提高.
