MS-EPM真的在中国会水土不服，Project 是否管得太细，中国人是否真的很擅长模糊管理，还是中国人太浮太燥，项目应不应该作优先排序，资源要不要用可用性分析，阶段管理下不许可就可以自搞并行工程，如果真是这样EPM能给中国管理式企业带来什么？很多问题是显而易见的，但是不能道破，怎么办？不知道大家有没有类似的感觉，尤其是在中国管理式企业中的同道!

近几天都在看PMBOK，从44个项目管理过程到125个工具技术，结合公司现状，发现如果要在公司实行新产品项目管理是有相当难度的，但也不失是一种机会，可以引导和促进自己同组织共同成长。现在公司既无研发项目管理，也无新产品项目管理，领导层也就只有研发部门部长有项目管理意识，整个组织处在萌芽状态，自己虽然从事所谓的项目管理多年，但真正算是涉入这个领域也就是近3个月。原来项目管理对于我来讲，她就在我眼前但就是那么朦胧而神秘，现在她渐渐的在眼前清晰。

整个公司包括总经理本身，都没有新产品开发的概念，认为技术研发等同于新产品开发，在新产品开发过程中缺少公司层面的决策，项目进行过程中的评审仅限于技术体系的技术评审，没有公司其它业务活动与其挂钩。其它职能部门在新产品开发过程中没有发挥其应有的职能，新产品开发的责任全部落在研发部门。为了顺利推动新产品的开发进程，研发部门自行组织相关活动来推动项目前进，并努力寻求公司管理层的决策，并希望通过这些活动影响相关的业务流动的开展，完全是“以下犯上”，非常吃力。另外公司内部门间的沟通壁垒严重。