作为第一管理者的老板，在企业内拥有至高无上的权利，看似风光无限，却长期以来被一个简单问题深度困扰，那就是：为什么企业内的坏消息，最后一个知道的总是老板呢？而有的“坏消息”对企业来说，很可能是一场灾难的降临。这里分享一个也许对于老板都似曾经历过的案例：

    某公司一个有史以来最大合同额的项目，销售团队已经跟了大半年时间，销售费用花了无数，本周就要宣布中标结果了，从老板到销售经理都认为这个项目势在必得了。然而，开标结果却出乎所有人的意外，单子丢了！老板在惊愕之余，感到百思不得其解，昨天不是还一切“正常”吗？

今天，各个领域内的知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中不断学习，否则很快就会遭到淘汰。因此，知识型员工必须将持续学习作为一种任务。

曾国藩家书中谈到读书有三要：第一要有志，第二要有识，第三要有恒。这三要正是持续学习的关键。

第一要有志，“有志则断不甘为下流”。如果没有志向，曾国藩就会在湖南老家安安心心地养鱼喂猪，彼得.圣吉也不会不远万里四次拜访南怀瑾。有志向，才会有方向，才会有持续学习的动力和胸襟。

作者：今目标CEO 文荣

《公司的概念》比《管理的实践》早出版八年，该书将“组织”确定为一个独立的实体，将对组织的研究确定为一门学科，因此也有学者将《公司的概念》看作是管理学的开山之作。

对于体力工作而言，任务往往是交代明确的。无论是哪里的家政服务人员，房屋主人都会告诉他们需要做些什么。工厂工人的工作也是由机器或是流水线程序决定的。但在脑力工作中，“该做些什么”往往是首要也是决定性的问题。知识型员工的工作不是由机器设定的，他们大部分都要自己来决定任务，也必须靠自己来完成这些任务。因为他们，也只有他们，拥有并掌握着最昂贵的生产手段——他们受过教育，以及最重要的工具——他们的知识。

明确界定脑力劳动的任务，至少有两方面的益处：

古时有个员外，发现出门用的马车的轮子坏了，让管家去买一个给换上。轮子买来了，非常结实，可就是装不上。员外一问，原来管家安排一个家丁去买的，那家丁刚来，从来没有近距离接触过员外的马车，最后只能凭自己小时候对牛车的印象买了个轮子。

管理者常常痴迷于语言的力量，在商业社会中，许多利益也都是通过语言赢得的。无论在办公室、谈判桌、还是饭桌，一个雄辩滔滔的管理者总要比一个寡言少语的管理者更加容易吸引别人的目光，获得更多机会。

    在企业的不同发展阶段，需要选择不同的管理方式，这已经是许多管理者心目中的共识。实际上，纵观国内外优秀企业的成长史，我们可以发现，这些企业都在或有意或无意的沿着这条路线发展。

    目标管理下，管理者的工作，一方面是制定公司发展规划的主体目标，另一方面，也要协助下属制定部门目标、个人目标。

　　我们可以分为以下几个步骤来帮助员工制定好目标：

　　了解目标方针：管理者可以制定主体任务明确目标，从而使目标体系明朗化，为部门、员工目标的制定提供导向，使其能够自然同企业目标联系起来，共同参与目标的推进工作；

　　合理分配工作：了解各部门、各岗位的职责，合理分配任务，可以使目标管理合理化简单化。通过部门、员工来分配任务。一个任务可以分为三级来设立，确定相关的负责人，做为目标推进的监督人员；

    我们可以看到，能够在艰苦的环境中发展起来的企业，大都有富有远见的领导者，也不乏高明的战略家和聪明而有能力的执行者。我们也经常听到，某企业领导者带领企业迅速壮大；独一无二的出色策划，使企业在市场上大获全胜。然而，除了数量上都还是凤毛麟角外，也不是发展的常态。

    大量存在的事实是；企业目标执行的结果与战略之间有着极大偏差，甚至彻底失败。我们认为：主要原因是企业的核心能力无法在第一线发挥所致，忽视了战略要在现场实施这一关键条件，也就是现场执行力差所导致的结果。

    不少中小企业的老总在抱怨，现在合适的员工越来越难招到了，非常羡慕同行企业拥有那么多有能力的人才，难怪人家的生意会那么好。

    随着知识工作者这一群体规模的不断壮大，对其如何管理也显得越来越迫切。很多企业在这方面也是积极创新，不断打破旧传统，尝试新办法。弹性办公，就是一例！

    前不久，我们的客户王小姐公司，为配合世博会就实行了弹性办公制度。问及感受她说，一方面避免了上班高峰的交通拥堵；另一方面可以根据自身状态适当调整作息时间；另外，表明企业的信任，让我们很感动也很自豪。跟身边的朋友说起时大家都很羡慕，说我们公司真好。最重要的是，看上去我们的工作时间少了，可效率并没有降低，该干的活一样如期完成。