从个人的所见所闻，及其一些经历来看，从项目成功和团队人员方面大体将，项目经理分为如下四类：

    第一类：项目成功完成，项目团队成员都很认可项目经理。如果要达到这一阶段，那么项目经理就需要将项目过程控制与团队成员两者间达到平衡。有句话说得好“做事先做人”。这就要求项目经理有相当的人际关系处理能力，不要到最后项目成功，自个又不得不离开，这其实是非常悲哀的事情。

   第二类：项目不成功，项目团队成员很认可项目经理。这类项目经理其实就是老好人，忘记了自已最根本的职责是什么。项目不成功，那项目经理也就当到头了，最后杀头的肯定是项目经理。

    在项目的各个阶段当中不免会碰到这样那样的困难，在这个时候项目经理的相关做法直接会导致项目是成功还是失败。

    在生活当中的那些成功人士，只要我们稍微仔细分析的话，在他们身上都有一个基本的共同特性，那就是执着。在他们最困难的时候，往往是他们坚持下来了，所以他们成功了。

    在前几篇文章当中个人仅对项目经理的一些基本素质 要求作了一些介绍，其实真正要做好甲方IT项目经理的关键还是在于“站好队”。也就是说时时要跟自已的上级领导搞好关系，此为非常之必要。

    个人的原则就是“眼睛看着上面做事”。当然这仅非绝对，在一些原则性问题上该坚持还是要坚持，不然领导就会觉得你这个人完全没头脑。那你以后就“完了”。在一些非常立场问题上，还是要多听取领导意见。不然，存在的后果是“项目成功了，项目经理离职了”。很明显，你做得很失败。

    说起这个团队管理，有时真的很尴尬。

    为什么呢？

    那就是有时一个项目就你一人在协助所有事务。你只有责任，没有人力资源，没有项目管理资金。而你的老板却是一天到晚问你的进度，而且更有胜者，老板还来一句“干不好，我就换人”。你问他要人协助，来一句“该项目本身就是外包，部门的人员有其它安排，没人力”等等。一面是工期，一面是没人协助。这样的在整个实施过程中，甲方项目经理只是一个名义上的，其实际上就是一小兵，一个比小兵更承担更大责任的小兵。

友情提问一下，管理员把我写的“名与利”这个日志删除了么？

    前面讲到要做好甲方IT项目经理就会设及供应商管理和用户管理，那么要做好这两方面，对项目经理本身的个人素质上还是有一定要求的。笔者通过这几年的经验，总结出大体有以下几方面【若有其它方面，还请各位网友提出】：

    一、业务技能

    可能有人会认为做项目经理，做好管理不就行，还管什么业务呀？如果这样想的话，就大错特错啦。要管理好项目，若自身不对整个项目的业务流程都不熟悉的话，怎么管理得好项目，怎么与用户部门沟通，怎么与供应商沟通呢？若自身对业务比较熟悉的话，用户才会听你的，供应商才不会忽悠你，才能对项目有一个整体控制。

    在前一篇文章当中，我讲到了用户管理，在这里重点介绍一下供应商管理。我们知道要做好做好甲方IT项目经理，首先面对的是用户部门，有了业务需求才有了项目，而当IT部门无能力自主开发的时候，该项目肯定是外包啦。在这里当会面对的是供应商，如何管理好供应商则将是重之又重的问题。

    说到这里，我不得不说一个非常尴尬的事情。在甲方做IT项目经理，实际就是为业务部门服务的【可能每个公司不一样，但在以业务为导向的公司里就是这样】。业务部门想提什么需求是主导地位的，而作为项目经理而言主要的就是要做好对业务部门所提需求做好管理，形成版本管理，变更管理。只有这样才能将系统能按时上线。

    做人做事，先有个定位才能做好事情，做甲方项目经理一样。