| 失败分析一、 项目论证不充分 |
甲方公司是从某大型电子制造集团的一个子公司分离出来的，保持原来的单一产品的研发、供应链和生产线。该公司原来是使用SAP R3 ERP系统，分离后公司高层想物色一款小型的ERP系统来替代原系统，决定立即实施新的ERP项目，所以成立项目组开始产品的选型。
后来证明这个项目上得非常仓促，当时还不具备上ERP的条件。尽管甲方公司保持原来的产品、研发、生产线和营运模式，但投资方变了，具体的业务流程就发生了变化。原投资方是美国著名的产品品牌商，具有雄厚的财务实力和纯朴的财务流程，该公司主要按照美国的订单生产该品牌产品，大量使用保税材料。后来的投资方是国内的品牌商，财力有限，资本运作比较复杂，而且还要处理原公司遗留的大量物料和欠款，导致ERP系统财务流程不能满足需求。在ERP产品选型时，我们依照原公司的业务流程，要求具有“相同保税物料和非保税物料使用相同物料编号，并能够在MRP运算中区分出来”的功能，这让很多国内的ERP厂商很为难，但在公司运营两年以来，根本就没有用到保税物料。
从实施角度来说，当然是新公司比较容易成功，因为没有旧的流程和数据冲突，一切按照业务的最佳实践流程来实施，基本不会有什么问题。但能否贴近日后实际业务流程的需要呢？特别是对于规模不大的公司，品种多，量少，交货时间多变，最佳实践流程一定是不适合的。回到这个案例，尽管表面上看业务模式和业务流程没有什么变化，但在实际操作过程中还会有许多变化，而且这些变化是事先没有办法预估的。所以这时候并不适合实施ERP项目，必须等到公司运行一段时间，所有的业务流程都稳定后再考虑实施。
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| kennysir 发表于 2008/12/31 13:20:00 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志 |
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