本公司整个的管理思想和理念可以用一句话来概括，那就是“以流程管理为核心、以项目管理为主线、以质量管理为导向”，也就是说，本公司所有的活动都是以流程来驱动的，所有的活动都以项目来串联，所有的活动都以满足公司的质量体系为目标。由此可见，本公司对质量体系建设重视到了一个什么样的高度?

　　可惜，重视依然在表面上。无论企业实施何种管理体系，QA这个角色都是必不可少的，体系的推动，改善都有赖于QA 的工作，在我的职业经历里，曾经有一段非常充实忙碌的日子，2003，在一家公司做QA经理时，按照领导的要求实行“日审计”制度，深入到项目组中，天天帮助项目经理发现问题，也包括检查项目经理自己的问题，也经常给项目组培训，让他们了解规范的管理有什么样的好处，我记得最多时一个QA管5个项目，很累，但是很管用，很快，我们Team里的QA基本都得到了项目经理的认可，甚至出现项目经理主动要求派QA的现象。但是在本公司，专职的QA居然不参与项目!天天只是坐在那里时不时的发布一下质量体系文件，项目QA都是本项目组测试人员兼职的，可想而知会是什么效果，测试人员一定是将自己的本职工作放在最前头，其次，测试人员受项目经理领导，他又如何保证能客观反映项目的状态?结果，QA主要的工作就是审核一下文档是否符合格式，称为“标准化”检查，要说这也不是没有一点价值，但是对于设置了专门的质量部门来说，实在是个浪费。这个问题与前面提到的“公司级配置管理员”如出一辙，专职QA，CM们要了解项目情况，了解项目产出物，不是靠自己主动参与项目活动，不是以专业的角度去诊断项目过程中的问题，而是靠项目经理给他们“报告”，当然，由于项目经理的上级不是他们，所以项目经理也就不可能很好配合了。

　　虽然大家都针对这种现象提了不少意见，也许，对本公司来说，这不是什么主要问题，也就一直没有下决心纠正。

　　质量保证活动没有给项目带来太多实质上的帮助，直接导致了流程执行的表面化，形式化，公司流程将近100个，对于规模还不是很大，业务也比较单一(以项目管理软件为主)的公司来说，真是够多了，而且，这些流程里面，主流程反而严重缺失，按照也应该是质量部牵头组织人编写，但公司的质量体系文件一般都是各部门自己写自己的，质量部做一下“标准化检查”也就发布了。以前做CMMI 咨询时，遇到不少客户问：过程体系文件到底应该谁来写合适?做咨询的时候，我是强烈主张当事人自己写的，比如项目管理流程最好就由项目经理来写，但是进了企业从事管理之后，我就不这么看了，项目经理等一定要参与，但是不一定亲自操刀执笔，流程制定也有其专业性，应当由专业人士来制定，本公司专职搞ISO9000 的人以不熟悉业务为借口是说不过去的，这就好比写小说，描写医生的生活，并非一定要医生来写才能写得好。要写的生动、好看，还得是作家，但作家绝不可能自己呆在家里就写出他不熟悉的生活场景，他们不是还得“体验生活”吗?道理是一样，体系建设者们应当去了解各项活动的特点、要点，然后将其提炼总结出来，流程化，这样他们自己去检查执行情况时，才能准确判断出哪些是执行上的问题，哪些是流程本身的问题，就不至于让项目经理们讽刺说“只会挑错别字了”。虽然从”三员分立”的角度来说，立法和司法最好是两拨人，不过一般对软件企业，现实一些，我认为还是合在一起做比较好，毕竟软件行业的各种管理思想、模型、体系等跟其他传统行业相比，还是没有那么成熟，需要多实践，多总结。

　　写了几篇对过程改进诊断的文章，一个公司，不管现在处于什么样的阶段，自我反省都是有必要的，如果真到了已经无法挽回的那一天，就是神仙来，也救活不了。