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再谈《增长力》

两年前看拉姆·查兰的《增长力》,获益匪浅。我当时在公司管理岗位上,感觉到公司的发展有一些问题。比如,短期内中标多个项目,业务量大增,同时人员增加,现金需求增加。但是,在一个核算年期内,我们发现利润并没有随业务的增长而增长。重要的是现金吃紧,有一个月供应商和劳务队开始排队要钱了。

我当时的思考,是管理跟不上,是管理出了问题,是管理能力与经营能力不匹配。但是,看了《增长力》一书,我才进一步意识到,公司的根本问题是资源配置的不平衡——在承接业务、成本控制、现金回收三个方面投入的不平衡,从而导致了业务增长、利润不变、现金减少。

经过两年多的实践,我再一次思考这个问题。我认为,业务、利润和现金这三个方面,还应该补充“产值增长”,才能把企业发展的四个重点环节完整概括。因为产值才可以实现“业务-现金”的转换。

企业是一个系统,投资者投入现金,然后回收更多的现金,周而复始,接着再投入现金——形成良好的循环。在这个循环中,有四个最重要的环节,或者叫“指标”,即“业务、产值、利润、现金”。每个指标都可以用客观的数据进行衡量。

管理者要做的,就是确保这四个指标的良性增长——不是增长,而是“良性增长”。良性体现在两个方面,一是总量上去,二是质量保证,三是指标间的平衡。

总量上去不难理解。比如,业务量总是越大越好,没有业务后面的产值、利润、现金增长则无从谈起。

增长的质量保证是关键。比如,当前建筑市场很多招投标项目,单价低,施工条件恶劣,这种业务从一开始就不能参与。

指标间的平衡,是管理者应重点注意的。不能业务上去了,产值完不成,利润下去了,现金收不回。

我的理解是,总量如何增长与企业的战略和经营关系巨大,因为战略决定了企业的规模和资源的投向。如何质量保证,由企业的经营原则决定。什么样的业务不能做,必须在经营理念上予以明确。而确保指标间的平衡,则是管理的重要内容。管理,就是要实现战略、为经营服务——管理就是实现过程中的计划、组织、实施与协调。

企业管理者同高层要谈战略和经营,同中层、基层要谈管理。我想到才毕业到公司时,总听到领导开口闭口的管理、执行力等等,那时觉得做企业就是搞管理,把管理视为解决一切问题的法门。后来,进入企业管理岗位,再加上学习和思考,明白管理只是一个方面——对于企业发展而言,管理很重要但永远都不是最重要的。这时,我开始“鄙视”以前的领导,认为他们只知道跟时代之风谈管理。现在,当我写完这篇文章的时候,我又豁然开朗——其实以前的领导当然知道企业发展需要什么,只是那时我们根本听不懂什么战略、什么经营罢了。

我演雕 发表于 2018-3-3 11:28:29 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑 | 收藏该日志

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