作为职业经理人，总是对危机保持敏感，无论是个人的，还是企业的，危机无处不在，无时不在。

春节以后，我们成立了公司，希望以公司的规范运作，利用现有的人脉和资源，抓住新区大量开发建设这个机遇，能够快速做大做强。不得不说，这是正确的，我们的确需要一个“公司”——一个平台去消化业务、完成生产、实现利润。

当所有人都还在2014年的辉煌、年初公司的成立中兴奋时，我们不得不面对近三个月没有新合同，近三个月资金回收困难（有业主原因）而短缺的现状。接下来，有些团队中的领导出现了“焦虑”、“急燥”情绪。再接下来，是对企业现状的大为不满，对个别员工的不信任。一个月内，两次出现了裁员（有些确实是因为去年业务大增时临时招的人），同时对所有人的薪酬进行了调整——当然是降低。有些团队中的领导“病急乱投医”，试图通过简单的制度“规范”企业，朝所期望的方向发展——这其中很大一部门原因是因为“不信任”。没有系统性的思考我们的问题，没有“抓大放小”，全盘考虑，先重后轻，是真正的“头痛医头、脚痛医脚”。在推行相关制度的时候，没有按照一定的规律，造成基层甚至中层人员的不满。然而，有些领导仍然没有引起重视。

一个公司的“政  策”没有连续性，跳跃太大，随意性太大（一天之内可能出三、五个制度），人心必定不稳。

而这个时候，我们仍然没有回到企业得以发展的根本问题上去。我们仍然对企业真正需要的“经营”、“生产”、“资金”三条主线上去，而不断在“考勤管理、车辆管理、食堂管理”等等问题上纠缠（真正重要的薪酬体系、绩效考核却推进不力）；过于简单粗暴的“规范”管理大大削弱了团队成员的向心力；有些领导仍然没有认识到本质问题、核心问题，“痴迷”于所谓的“管理”之中。

我突然想起了陈春花老师讲的“管理过度”问题（管理为经营服务），以及赵玉平老师说的企业发展的几个阶段（四个阶段，第一阶段靠机遇与资源，第二阶段靠平台与人脉，第三阶段靠制度与流程，第四阶段靠团队与企业文化）。我们现在究竟属于哪个阶段？已经到了不需要待遇留人，不需要感情留人的阶段，只要一声令下万众皆服的阶段吗？在企业的生存问题尚未完全解决（企业的业务来源极不稳定）之前，真的就要着眼于所谓“精细化管理”之中吗？连下一顿的饭都没确定，我们就要大谈“规范”、大谈“战略”、大谈打造“像X科”一样的企业？？？如果，我是说如果，我们再有一段时间没有新的业务，我们将面临什么样的困难？谁想过这个问题，这是个掩盖不了的事实。

做为企业的决策者之一，主要管理者之一，我意识到这些问题，也知道要改变这些问题必须掌握一定的方法，否则“适得其反”。然而，时不待我，我决不能在此关键时刻无所建树，无动于衷，必须采取措施。