曾经提议在组织内成立一个虚拟的EPG小组，所有的成员基本都是兼职人员。借鉴的是CMMI中EPG的思路，但是操作起来是裁剪过的，主要目的是为了使流程建设的过程更加规范化，避免流程和实际操作形成两张皮的状态。

随着工作的开展以及本人承担工作的内容，EPG的工作内容从之前单纯的总结制定流程，转向了流程制定、过程监督、培训、过程指导等多方面。开始类似于一个小型的PMO的角色了。但因为组织结构不是矩阵式的，项目经理是独立于EPG的，所以EPG的工作重点仍然是过程改进。

虽然身份是研发的项目管理专员，可是研发所有的项目管理工作都在摸索的过程中。从ISO9001到GJB9000，再到即将进行的CMMI。公司选择了很多种的认证和提升的方式，效果究竟如何？研发人员和管理人员的心中滋味应该也只是自己最清楚吧。

研发的项目多样，从硬件到软件，从存储到网络到管理甚至到加密，之前进行的ISO9001执行的效果很差，可以说是两张皮。然后，公司率全公司上下的力量完成了一本厚厚的GJB的流程规范，刚刚执行就遇到了不小的动力。

如果对于大型的项目可以按照一套完整的流程去管理和控制，那么对于只有两三个人的项目来说，又该如何控制？谁来控制？谁来保证质量？