曾经提议在组织内成立一个虚拟的EPG小组，所有的成员基本都是兼职人员。借鉴的是CMMI中EPG的思路，但是操作起来是裁剪过的，主要目的是为了使流程建设的过程更加规范化，避免流程和实际操作形成两张皮的状态。

随着工作的开展以及本人承担工作的内容，EPG的工作内容从之前单纯的总结制定流程，转向了流程制定、过程监督、培训、过程指导等多方面。开始类似于一个小型的PMO的角色了。但因为组织结构不是矩阵式的，项目经理是独立于EPG的，所以EPG的工作重点仍然是过程改进。

因年初要进行过程改进或者说部门项目管理工作的改进计划，考虑到即使没有通过CMMI认证的要求，CMMI的各个过程域的要求仍然是可以作为改进的内容的。于是规划的基本内容就是映射目前的管理现状和CMMI的过程域，对比差异，总结内容。

于是开始对CMMI的各个过程域进行了解，CMMI 1.2版本中的22个过程域共分为4个部分，工程过程、项目管理过程、支持过程和过程管理。个人理解这四个部分组合起来即执行CMMI的企业如同一个行人，组织过程是行人使用的代步工具；项目管理过程如同行人的头脑和眼睛；工程过程如同行人的四肢；工程过程如同行人的身体。项目管理过程决定了行人的方向和目标，并且在行走过程中进行避免走错路导致南辕北辙，即使其它各个过程再成熟，若没有这个部分，那也只是胡走瞎走；代步工具的先进程度直接决定了这个人行走的快慢；支持过程则能让这个人走的更加平衡和稳固；工程过程则是这个行人的身体了。

所以为了组织的成熟度，四个部分必须相辅相成，共同提升。

而我们目前的阶段也许还是一群骑着单论自行车的行人，当项目经理的技术很娴熟的时候，他能走的很稳很快；而当项目经理的技术不娴熟的时候，或者就会晃来晃去，倒来倒去，前前后后的了。

如何能够将单轮自行车变成双轮自行车，使大多数的项目经理能够基本驾驭呢？