一个有意思的想法：“管理外包制度”
发表于"项目行者" www.Pmwalker.net 九月 3rd, 2009
题记
这是一个在筑龙网的“工程管理”版块被置顶的一个讨论，全文如下：
现在在建筑行业最为严重的违法违规行为可能就是挂靠现象了！
最近我认真思考了这个问题！
为什么会有这么多的挂靠现象呢！
其实这里面也有他的一定的必然性，因为中国的经济发展的状况及中国的国情决定了有挂靠的市场，至于是什么原因有这个市场我就不详表了，大家不知道的。
根据现行的制度挂靠现象是绝对不允许的，这样就产生的矛盾！
对于这个矛盾，我们需要怎样来对待呢！
现行的办法是严查，严管！
但是效果众所周知！
本人认为我要从根本上解决这个矛盾，就必须采用引导的办法！
也就是我标题上说的那样，建立管理外包的制度！
借鉴工程上的劳务外包的模式，在项目经理负责制的基础上来考虑！
管理外包这种模式，在很多的工程项目上已经悄然兴起，只是现在还是非法的，
我们把这种管理外包模式加以强化，加以管理。
我觉得能有效的抑制挂靠现象的产生。
“管理外包”：就是我们工程公司因为人员不足，地域不熟悉，资金不足等原因把项目管理这块外包给有一定资质的项目管理公司来管理的一种业务方式！！ 以上只是我的个人意见，还望大家积极讨论，一起探讨解决工程挂靠现象的解决办法！！！
关于“挂靠”
挂靠，百度的百科词条是这样定义的：
企业和个人（以下简称挂靠方），挂靠有资质的企业（以下简称被挂靠方），承接经营业务，被挂靠方提供资质、技术、管理等方面的服务，挂靠方向挂靠企业上交管理费的行为，是挂靠行为。挂靠经营行为实质是承包承租经营行为。若挂靠方以被挂靠方名义对外经营，由被挂靠方承担相关的法律责任；挂靠方的经营收支全部纳入被挂靠方的财务会计核算；挂靠方和被挂靠方的利益分配以被挂靠方的利润为依据；挂靠方与被挂靠方的结算属于内部承包经营行为。
针对建筑业，通俗的讲，往往是有队伍但没有资质和品牌的包工头，寻找有资质和品牌的公司来挂靠，以被挂靠公司的名义进行工程建设活动。包工头上交挂靠费和管理费，而工程项目的实际操作，包括资金，管理，技术，人力，机械，材料等基本上全部由挂靠人自己来承担。
挂靠的产生
挂靠现象的出现，作者没有细说，这里从政府要求，建筑市场，建筑业自身特点，以及中国传统文化环境方面简单分析一下。
政府要求
按照中国建筑方面的法律法规的要求，建筑企业要具有相应的资质等级，才能承接相应规模的工程项目。而需要达到相应的资质等级，必须有相应的资金、技术、管理、人员和业绩等方面的要求。这就使得成立和运营一个相应资质的建筑企业的成本巨大。
建筑市场
中国的建筑市场，虽然也经历了改革的历程，市场化程度也越来越高，但总体而言，中国的建筑市场还是处于规模经济向效益经济转变的过程。规模经济的一个主要特点就是只要项目多，就能盈利。
而中国建筑市场的另一个特点就是准入门槛的低下，不管是你是任何阶层，什么背景的人，只要想从事建筑行业，都有可能进入这个圈子。
建筑企业
建筑企业的独特性包括：
一、建造活动的阶段性。
与工厂生产的持续不断相比，建筑企业的建造活动是阶段性持续的活动。即一个工程项目的建造活动虽然是持续的，但项目跟项目之间的活动，却可能存在搭接和间隔，有可能几个项目同时展开，也有可能一个项目做完后要等好久才能有新的项目。
二、建造活动的多样性。
现在的建筑工程，包括了土方，结构，建筑，装修，给排水，强电，弱电，通风空调等很多种专业，从而使得完成一个完整的项目需要很多种的专业工人，机械设备和材料的组合。而根据建造活动的第一个特点来分析，虽然一个项目的建筑活动是连续的，但项目中的各个专业的活动却也是阶段性的，同样存在搭接和间隔。
中国的传统文化环境
在中国的传统文化框架中，其核心要素之一是“人情”，即我们常说的“熟人经济”。在建筑业中，具体表现为，不管建筑工程项目是直接发包还是招标投标，只要有熟人在里面，办事和中标的几率就会猛增。
由以上的分析，我们可以简单理出这样一个脉络：
从建筑企业来看，政府要求有相应资质的企业才能承包相应的工程建设，而相应的资质又需要相应的成本。而企业的收入预期由于建筑工程活动的阶段性是不确定的：有项目有钱赚，没项目没钱赚。这样的话，建筑企业从成本-收益的角度出发，就不可能保有大量的人员，机械和设备，而是仅仅保留必要的资源。
从建筑市场来看，项目的获取，由于中国文化环境的特点，拿到项目的人有些时候并不是建筑企业，或企业里的人，而是没有建筑背景或有建筑背景却资或品牌不够的人。从法律层面上讲，要想做项目，就必须有相应资质，拿到项目的人就必然要寻找一个有资质的公司来操作。
于是，“挂靠”就产生了。
挂靠的影响
挂靠者与被挂靠者之间的关系，简单来讲，可以概括成挂靠者出钱，被挂靠出资质或品牌。而不牵扯到具体的项目运作(当然，现在这种现象有所改善，有些公司对挂靠项目的管理力度也在加大)。这样的项目，被挂靠公司虽然会盈利，但对其自身的发展却没有更大的裨益。项目管理的技术和管理经验都无法形成企业的有效资产人，从而促进企业的持续进步。
建筑企业的核心竞争力
作为市场经济，相对企业来说，要想发展，考虑最多的是应该就是“核心竞争力”的问题。那么什么是建筑企业的核心竞争力？
从上述在分析挂靠现象产生时所讲到的建筑业的一些独特性来看，作为一个要有所发展的建筑企业，第一，从节约成本的角度考虑，不可能保有大量的人员、机械、设备。第二，在赢得项目的市场营销和建造工程的生产管理方式必须有所突破。
针对本文重点，作为工程运作方面的核心竞争力，我认为包括两个方面：
管理与技术
技术，是关注“怎么做”的问题；管理，是关注“如何做好”的问题。这两点，决定了一个项目运作成败的关键。
技术
作为一个公司，不可能掌握所有的建筑方面的技术，这也是为什么有专业公司的原因。因此对于技术，我们要分清哪些是自身必须掌握，并且应该有所突破，做到“人无我有，人有我优”的层次，而对于专业的技术，我们则只需要把握住其关键点所在。比如一个土建总承包公司，那么结构工程，混凝土，模板，钢筋，砌体等都应该作为自身必须掌握的技术来对待，而对于防水，门窗等专业技术，我们则把握其关键点即可。
掌握技术后，下一步就是如何在实际操作中贯彻下去，套用一个流行词，就是“执行力”的问题。这个问题，就引出了另一个核心竞争力：管理。
管理
其实如果再继续深入下去的话，建筑公司的核心竞争力就会只剩下管理这一种了，建筑技术，不像可口可乐的配方，微软的源程序这些无法获取的秘密技术。在建筑业，一项好的施工技术，很快就会被推广开来，从混凝土结构到钢结构，从红砖到砌块，从沥青防水到高分子。技术发展成熟后，没有秘密可言。
之所以这里还把技术作为核心竞争力来考虑，主要是基于了中国现阶段的国情。比如说常常出现这样的情况，遇到一个稍微复杂一点的施工工艺，施工单位到监理，管理公司或业主方，双手一摊：“这个我不会，做不来。”除去会做故意说不会做以期望拿到额外变更费用的，确实存在这种施工单位不会的情况。因此还是把技术提了上来。
但管理就不一样了。
一个企业的管理模式，管理氛围和管理程序等有关管理的东西，都有带有企业自身强烈的特色，是另外的企业在短时间内无法学习和模仿的，因为管理这个东西，太复杂了：人的因素，环境因素，文化因素，历史因素，都会对管理的形成产生影响。简单的讲，管理犹如人，每个人都不一样，每家公司的管理也都不一样。
关键，是要形成适用自己公司的管理。
具体到工程项目管理方面，借用流行的项目管理框架，再结合工程项目的特点，应该包括：合同，进度，费用，质量、安全、风险、沟通、人力、现场等九个方面。
而管理的重点，是怎么样将这些的东西贯彻下去，如前面讲的“执行力”的问题。
针对于挂靠的项目，建议宁肯少收或不收挂靠费，也要把项目的管理权抓在手里，深入到项目的实际执行过程中。这样，不仅对项目的品质有所保障，而且项目的技术和管理经验能够被积聚，促进企业的发展。退一步讲，即使介入挂靠项目的深度不够，也可以将公司年轻的后备力量放在这样的项目上锻练，促其成长。
再回到“管理外包制度”
由以上的分析，我们再来看管理外包制度，建筑公司把本应作为公司核心竞争力的“管理”都外包出去，那么企业还剩什么？技术？你想想，连管理都被外包了，你企业的技术还可能深入到项目上吗？更不要谈可以将项目的技术和管理经验积聚起来，作为企业持续进步的基础。
将管理外包，无疑于授人以柄，使自己处于被动地位。
然而，作为一种对企业自身管理的补充，“管理咨询”倒是一个不错的方式，工程项目的管理工作由企业来主导，而关的管理问题可以以咨询的方式向专业的管理公司获取。如现在的造价公司，项目管理公司。
在这里，作者提出的“人员不足，地域不熟悉，资金不足”的原因，其实其本身并不是管理上的问题，而是公司运营层的问题，这种问题如果靠管理外包来解决的话，跟我们常说的“转包”有什么区别呢？