前几天，对投标的几个土建承包商团队进行了面试，有些想法，记录下来。

项目背景
项目的业主方是美国一家全球500强的公司，因为生产规模升级需要扩建厂房并对原有老厂房内部进行升级改造，总建筑面积不到一万平方，上部单层轻钢结构，技术无难度。我们为其提供施工管理服务，还包括一些前期招标的技术方面工作。商务方面由另一家管理公司负责。

项目的开工仪式是5月13日进行的，夹在5.12和5.14之间，之后就开始打桩，第一阶段四百多套桩一个多月打完。那么有人会奇怪了，六月份桩就打完了，为什么现在才开始土建承包商的招标工作，这里面的故事比较曲折，在此就先不表述，等以后机会合适的时候再说吧，这里只谈面试的情况。

这次面试，应该是第二轮了，通过前面的工地考察，标书评分，原来进入投标的四家投标人剩下了三家，为了优中择优，业主方决定再对这三家投标人拟派驻到现场的管理团队进行整体面试。

 面试详情
面试的问题是我们准备的，主要针对其团队中的几个核心人员：项目经理(或执行经理，施工经理)，技术负责人，质量负责人，安全负责人。面试的问题主要从成员自身情况，在项目中的职责，以及开展工作、处理问题的思路方面进行发问。首先是通过让他们自我介绍来了解这些团队核心成员的学历，资质，工作年限，工作经验等，然后再针对不同人提不同的问题。

先说说这三家项目经理的情况。

第一家项目经理(A1)后来经我们判断，应该属于真正的老板，即队伍和管理都是他的，干工程已经20多年了，大大小小的项目也做了近20多个，二级建造师。

第二家的不是项目经理，是执行经理(B1)。这是一家“中”字头的国有大型企业。B1今年30多岁，做项目也近10年了，最近一个项目才担当上执行项目的角色。

第三家的项目经理(C1)，只是他们公司的一个经理，这次投标真正的老板是带队的一个副总。C1做项目也近20年了，拥有造价师和二级建造师的资质。

从项目经理的自身情况来看，这三家的项目经理都完全可以担负我们这个在技术上一点难度都没有的项目。

对于项目经理，我们又问了两个关于他上一个项目的问题：

在上一个项目的职责情况，执行过程中有没有遇到具有挑战性的问题，如果有，当时是怎么克服的？

再对上一个项目的完成情况作一个总结与评价，有没有需要改进的地方？

一个关于本项目的：

如果得到这个项目，如何领导团队开展工作，以获取项目最终的胜利完工？

对于项目经理(执行经理)的职责，三人的回答如下：

A1：控制进度，根据总包的总进度计划，制订详细施工进度计划，安排劳动力，确保节点完成。在施工过程中检查进度计划完成情况。跟其他承包商之间的协调。关注现场安全控制。经济方面，工程款申请，变更控制。

B1：人员管理，质量，安全，进度和营销工作。

C1：领导和激励团队成员，根据业主要求的质量、安全、进度，下达到每个施工班组。

 执行过程中遇到的挑战性的问题：

A1：工程进展比较顺利，没有具有挑战性的问题。

B1：进度的工期的保证， 07年末到08年初材料市场价格波动大产生的压力。进度的处理是从其他项目上抽调人力保证进度的完成。对付材料涨价，通过预测，提前采购；再者跟供应商的将价格锁定。

C1：第一次做净化项目，与项目级团队成员探讨，选择合格的专业分包商。

 对项目的总结与评价：

A1：结构上没有问题，装修上由装修分包负责。工期比较短，粉刷和砌墙时间紧，间隔不够，墙面出现裂纹问题，拐角的地方有一条裂缝，经过寒暑交替后，内墙可能出现裂纹，楼梯间最大隐患。

强生的加气块墙，轻质砖墙易出现裂缝。减少裂缝的方面：不同材料之间缝打胶，加气块吃足水，可以明显减少裂缝。设置分格缝。

B1：深基坑的施工，以及工期的保证是重点。地下室和主体的基坑要求同时完成，深浅基坑的支护。工期方面主要是地下室施工流水段的控制。临近春节，没有展开合理的流水控制。后来经过优化工期，增加模板的周转量，调速春节期间的劳动力的安排，将工期赶上。

C1：质量、进度方面按照业主要求完成。主要问题是环氧地坪不平整，精装修地砖部分不平整。当时环氧砂浆施工时，用槽钢固定控制，再用水平仪控制。装修地砖的施工，从原材料抓起，施工过程进行全过程控制和管理。

 如何开展一个新项目的工作：

A：开始一个新工程时，先进行团队分工；材料、人员动员进场；技术方面要熟悉现场、图纸与报价；外部就是与当地政府部分沟通，办理手续。在施工过程中的管理要每天开协调会，关注质量、进度、安全的问题；有空进行现场巡视；还要对材料购置进行计划安排；

B：首先是建立团队，然后进行项目策划，包括进度计划，材料采购计划，前期准备等。在施工过程中要不断进行团队激励，加强过程控制。

C：先是建立管理团队，对人员进行职责分配，分质量、安全、技术等。制定管理目标，目标包括相应的质量，安全，环境，健康，工期的目标。临设的安排与施工，劳动力组织进场，准备采用自有劳务队伍；

 技术负责人的问题如下：

上一个项目的职责情况，在施工过程中遇到的最大技术问题是什么，怎么应对和处理的？

三家的技术负责人回答如下：

A2：技术：上一个项目最大的技术问题是深基坑开挖，当时挖出来后的土质为淤泥，不符合要求，要加深，于是决定采用钢板支撑，支护深度达5.8米。

B2：深浅基坑的同时施工是当时最大的难题，当时从项目层到公司层，再邀请同济大学的专家制订详细的施工方案。

C2：人员不稳定，工程推迟。

 质量负责人的问题如下：

介绍两个以上分项工程的质量控制点是什么，如何控制的？

三家的质量负责人的回答如下：

A3：混凝土浇筑，要控制好时间、配合比、按规范做试块和坍落度测试。砌墙抹灰，要控制好砌块尺寸，砌筑灰缝，墙体垂直度，平整度，在施工时要对砌块浇水，分层砌筑。

B3：模板：先是进行方案编制与审批，重点是侧压力复核计算，施工时防止涨模。混凝土面层标高：用水准仪控制。

C3：地坪，质量重点是空鼓，裂缝的预防与治理。施工派专人清理基层，人工找平，弹一米控制线，做灰饼。

 安全负责人的问题如下：

哪几项施工作业需要施工许可证（PTW)？ 

三家的安全负责人的回答如下：

A4：包括开挖、电焊、电气作业、密闭空间、特殊要求、吊装作业等。

B4：动火、开挖、电焊、吊装、夜间加班、拆模等。

C4：动火、开挖、密闭空间、吊装、脚手架搭设等。 

结果分析
这里，简单从技术和管理两个方面来谈一下个人对面试结果的感受，重点是项目经理的问题。

总体而言，这些人在技术方面都没问题的，三个项目经理，最少也有近10年的工作经验，而且都是从基层一步一步成长起来的，做过工人，当过施工员，做过国内的项目，又做过外资项目，而且当项目经理或执行经理都有一定的经验，那么对于我们这个基本没什么技术难度的项目，肯定是合适的。

对于职责，我们主要是想知道，作为一个项目经理，清不清楚自己在一个工程项目中，到底应该关注和主抓什么。一个建筑工程项目，需要关注的事情很多，进度的、人力的、材料的、质量的、成本的、安全的、沟通的，等等。但并不是所有大大小小的事情都应该由项目经理来处理的。作为项目经理，应该只需要抓住原则性的重要“点”即可。

从回答可以看出，A1是管理很细的，基本将其在项目上怎么操作的情况都讲了出来，可以看出是做项目做出的经验。而B1讲的较笼统一些；毕竟是当执行经理没多久，在管理上的体悟还是少了些；C1的回答更加意识流，但基本上回答到了“点”上。

在对上一个项目的总结与评价中，A1和C1均从技术方面来讲上一个项目中存在的问题，隐含的是质量上的问题，而B1则讲了进度方面的问题。从这个问题，我们可以看到，A1和C1作为老一辈的从基层成长起来的管理者，更多的还在关注于技术，而非管理。相比之下，作为B1这名新一辈的管理者，虽然也是从基层做起，技术也很好，但更多地已经关注于管理上的问题，开始真正用管理者的思维来考虑施工管理了。在面试中，B1还谈起了“木桶理论”，这在施工管理界，是不多见的。

真正考察作为项目经理工作能力的，应该是“如何开展一个新项目工作”这个问题。

A1的回答，我相信看这篇文章的很多人应该是比较满意的，起码我比较满意。他是一个从实践中来，并能从实践中总结出经验，能够指导自己实践工作的一名管理者。也许他没有学过像PMBOK这样的项目管理的系统理论，但他的回答却充分体现了一个在中国建筑施工发展到目前这种境界下一个成熟的工程项目管理者应该具有的管理思路。

B1的回答，是这家“中”字头国企通用的管理模式，“项目策划”这个模式是他们所特有的模式。但从他的回答来看，对管理的体会还不是很深。

C1的回答，抽象概括性很强，这存在两种可能，要么他非常精于管理，而且思路清晰；要么浮于表面，无什么实际内容。但从他其他方面的表现来看，前者的可能性不大。

 技术负责人的情况有些参差，第三家的C2在回答问题的时候根本就没回答到重点上，因此当时在场的业主方项目经理直接问投标人带队的副总，如果对团队成员不满意，是否可以调换？在得到肯定的答复后，立即就说：“你这个技术负责人不行，我们要求更换。”

 质量负责人，我们主要是想知道，作为一个质量负责人，对质量的认识是否上升一个层次，不应该再是那种见招拆招式的做法，因此，我们问了“质量控制点”这个概念。

如果你觉得质量控制点这个概念有些陌生，我们可以换一种方式，在国家工程质量验收表格中，每一个批次的验收表格中的验收项目，分为了两种类型，你记得吗？就是我们常说的“主控项目”和“一般项目”，其实我们问的“质量控制点”跟这是一个思路。分清主要矛盾与次要矛盾，抓大放小，这是一个管理者应该具有的基本素质。

 安全负责人，因为是外资项目，安全的管理模式与国内的项目有着较大的区别，主要目的就是想知道其安全负责人对外资项目的安全管理模式是否了解与熟悉。 

结语
面试是在一天之内完成的，上午一家，下午两家。面试完了，也给三家分别打了分数，排出了个一二三名。结果在这里就不说了，相信大家根据自己的判断也能分出名次来。这里想说的是，新中国的建筑业，从改革后的近三十年发展，取得了些成就，但我们还是能看到不足。对于从事一线的施工企业，一个工程项目中的技术与管理，如何去平衡与把握，在目前还是一个值得思考的问题。

我们不能动摇技术在一个工程项目中的地位，没有技术，一个项目根本就建造不起来，特别在那些创新项目、复杂项目上；但我们也不能由此而否定管理在一个工程项目中起到的作用，比如我们这次的情况，在一个基本上没有什么技术难度的项目中，真正能反映一个项目团队能力的，最主要的也就是管理了。

在提高管理意识与管理修养的路上，我们的建筑企业还有一段路要走。然而，我们已经看到了曙光，如第二家的这位执行经理B1。

这几天在读一本关于鸟巢建设的书，其中配了大量当时施工时的照片，看着照片里工地上的工人不戴安全帽，穿着短袖干活，有的嘴里还吸着烟。这些在我们项目中绝对不允许出现的现象，居然出现在国家重点的项目上，我已经无语了，中国建筑的成长道路，还很长。