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项目成功综合因素  |
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[ 2009/5/24 23:00:00 | By: sparkviczhang ] |
项目的成功不是偶然，而是许多人在经过细致的计划和艰辛的努力而后的必然结果。
谈项目的成功因素，我们必须从这几个方面说起。
首先，项目是甲乙双方的事情。信息化项目的启动缘由是一份商务合同，这份合同不是单方的劳务输出，而是甲乙双方共同的任务。在做信息化项目时，作为项目经理一定要给甲方灌输这样一种思想，强调这不是乙方单方的事情，同样需要甲方人员的全力参与。
信息化项目，特别是ERP项目实施涉及到一个企业多个业务部门及其之间的协同，更重要的事ERP的实施过程，也涉及到企业业务流程的优化和重组。这些优化和重组后的业务流程直接受到影响的人就是甲方的业务人员乃至企业的高管。同样乙方实施人员为了更好地优化其业务流程必然需要知道企业现有的业务流程其业务人员对未来业务的期望和要求，这也是ERP实施过程中最为关键的阶段，甲方人员参与的多少直接影响到流程优化阶段成果的质量。
另外，甲方IT部门的参与也是至关重要的。ERP系统不同于单体企业的财务系统，ERP涉及到企业全部业务层面，包括企业全供应链管理和财务管控，一旦上了ERP系统，企业的运营将会离不开为其提供高效运营保证的ERP系统，IT部门将成为实施后续阶段对系统运维的中坚力量。因此IT部门人员需要对ERP系统全面地掌控，而项目阶段的参与是乙方实施人员对甲方IT人员进行知识转移的最好方法。
因此，项目实施团队要甲乙双方的人员共同组建。
其次，甲乙双方项目成员有明确的责任分工。项目是由多个工作包组成的，而每个工作包都必须要用到人力资源，由人去完成。双方项目组成员一旦确定，作为项目经理就必须把项目的相关任务分配给这些项目成员，做到每项任务都有人做，且都要有负责人。一项任务可以由多个人共同完成，但是却只能有一个且只能有一个负责人，这一点很关键，也很重要，多人负责的结果就是没有人负责。所以我们一定要指定唯一的负责人，当然你也要给他授权，权责要对等。
这个工作任务分解及任务分配的过程，就是项目计划的一部分，或者称之为子计划。就像是MRP回答的三个问题一样：需要什么、需要多少、什么时候需要。这个计划还要加一个问题：用来做什么，就是分配的任务。
计划对一个项目相当重要，《虎钤经》中有这样一句“用兵之要，先谋为本”；《孙子兵法》中同样说道：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎”。说到这里不得不说孙子兵法是项目管理最好的教材，因为每次战役都是一个项目。
再次，资源要到位且有很强的责任心。工作任务明确、时间也明了，接下来的就是任务的执行了，任务很好的执行需要的是资准确、及时到位。计划作的再好，资源不到位，没有人去执行，那计划只是一张没有意义的纸，而项目的推进实施，也只是空中楼阁，所以说执行文化很重要。实施过ERP的人都应该知道生产计划执行过程中最难处理的就是原辅材料库存不足且供应商也没有按时供货，一样的道理，也适用于项目过程。
资源到位还不够，且必须到位的资源符合项目的需要，能担当得起任务责任，如果一个资源不符合要求，最好不要将就着使用，因为这样会增加沟通成本，更有甚者队团队起负面的作用，影响团队士气。
第四，合适的工作方法。我这里说的是合适的而不是完美的，因为在做项目的时候一定要注意任何时候都应该是合适的，不要去追求完美。因为完美是要付出附近成本的。
合适的方法是说，工作的方法要适合项目团队的大多数人，要得到大多数人的认同，得到甲方项目成员，甚至甲方高层的认同，作到这一点很重要。在确定工作方法时一定要把握“变易”的道理。这也是我在项目环境掌控一文中谈到的，而不能固守自己多年的方法一成不变。记得《潜伏》中罗掌柜在谈到延安党中央撤离的两句话：“有一种胜利叫撤退；有一种失败叫占领”。
同样工作方法的确认一定要和甲方充分地沟通。道德经告诉我们“企者不立，跨者不行，自见者不明，自是者不彰”，这就是说，我们找合适的工作方法时一定要做到多听对方的意见，达到双方认同，这样在运用过程中才能高效。
工作方法的指定同样不能草率，“重为轻根，静为躁君；轻则失根，躁则失君”。
每一个顾问都很优秀，他们就像是弹头、是箭，而工作方法则是弹壳、是弓，弹头、箭能不能具备很强的威慑力，那就要看弹壳、弓能不能发挥很大的作用。
项目的成功的因素是多方面的，不仅仅只有上述的这些，但没有这些项目成功却很难说。
09.05.24 于青岛 |
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| Re:项目成功综合因素 |
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[ 2009/7/22 12:28:00 | By: 张松浩 ] |
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