首先，在形成期，一些相互了解不深的成员为了一个目标走在一起。项目成员间因为不了解，相互都比较尊敬，办事也比较谨慎，成员比较容易服从项目经理的工作安排，团队协作精神较好；形成期的另一个特点是工作目标还不被所有成员所深入了解和认可，没有达成共识，工作分工还不十分明确，所以团队绩效较低。团队领导在这个阶段的角色定位是组织者，主要责任是明确团队工作目标，明确团队成员的职责分工和纪律要求，建立团队成员之间畅通的沟通机制，形成良好的工作氛围。

　　之后进入到震荡期。在震荡期，一方面，团队成员对达成团队目标后个人能得到什么好处产生置疑，甚至有人散布负面消息；另一方面，团队成员间在工作开展思路上也会产生分歧，对目标的达成方法，每个人都有自己的见解，团队冲突较多，团队精神较差。在这个阶段，管理者要充当冲突协调者的角色，需要明确制订对团队成员的激励政策，统一大家对目标达成的方法和步骤的认识，调解成员间的冲突，这就需要团队领导具有强硬的工作作风和突出的影响力。团队中有才能的人越多，震荡期的冲突可能就越大。但管理者一定要清楚，这个阶段的冲突是必然的，要把冲突用作增强成员关系、促进工作的工具，通过解决冲突来提高团队的工作效率。

　　到了正规期，团队成员对目标达成的方法和思路有了共识，每个人对自己分担的工作有了清晰的认识和了解，团队成员的归属感较强，团队内部比较民主，成员间相互信任，有了良好的沟通机制，团队合作精神强，工作绩效直线上升。这时项目管理者要充当引导者的角色，激发大家的主动性和创造力，不断强化大家的目标意识。

　　最后迎来团队的表现期，团队精神和团队绩效达到高峰，团队成员间的协作也达到了默契的程度，团队内部的管理机制自动起了作用，成员工作效率很高，成员间摩擦很少。因此，团队管理者的角色转换为顾问，调控力度变小，几乎达到“无为而治”的境界。

　　项目管理者充分了解团队形成的过程和各个阶段的规律，弄清各个阶段的特点及重点工作，对整个团队的工作效率至关重要。强势的、有人格魅力和管理经验的项目经理能及时采取措施，让项目团队很快跨越形成期和震荡期，过渡到规范期；相反，优柔寡断、影响力一般的项目经理则容易使团队陷入群龙无首、长期震荡的局面，团队成员久战无果而人心涣散，以致最后项目失败。因此：规律8：一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力、沟通协调能力强的领导核心。