按说ERP项目实施属于复杂度较低的一类IT项目，但失败率仍然很高，其中很大的原因是ERP项目实施常常伴随着企业的管理变革，相当比例的失败项目，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理变革的失败。

因为ERP本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突，通常是很激烈的。有时甚至会涉及到企业内部高层权利的再分配，触动一部分人的既得利益。ERP项目实施顾问动辄有意无意就卷入到企业内部的这些矛盾中去。从这个意义上讲，ERP实施过程就是企业内部的管理模式变更过程。

ERP项目实施的过程就是企业内部的管理模式变更的过程，与其说一些ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理变革的失败。

从变革的角度来讲，我认为企业变革要想成功必须有四大要素：价值、领导、执行力和宣传。

价值：首先变革是有价值的。当今这个世界，激烈的外部竞争压力，对企业的产品成本、需求响应速度、人员素质都提出了很大的挑战。古人云：穷则变，变则通。企业要生存，就要不断地进行变革——优化内部流程、改善经营运作模式和管理模式。然而，习惯的惯性作用是很大的，害怕变革是人的天性，没有价值的变革对企业来讲更是灾难，所以，变革对企业以及企业里各个岗位都有价值才能得到大家的支持。因此推行信息化管理只有被企业各级领导者及员工充分认同，信息化这场革命才会拥有广泛的统一阵线联盟。

领导：这里的领导主要指一把手，一把手对变革的态度以及持之以恒的支持是变革成功的必要条件。历史上的商鞅变法取得良好的效果是因为得到了秦孝公的持续支持；戊戌变法失败的一个原因是康梁等人根本就没取得当时真正的最高统治者——慈禧太后的支持。因此，有人总结说：变革成功的四分之三都与领导有关而不是与管理有关。企业全局性的变革必须是自上向下推进，任何从中间层推进的变革项目注定都是要失败的，信息化项目也毫不例外，企业的一把手要特别警惕这一点。

执行力：理想和现实之间最大的鸿沟是执行，强有力的执行是企业战略落实的关键，也是中国企业普遍薄弱的环节。谭嗣同说过，自古变法都是要流血的。实际上，有变革就必然有顽固派，缺乏执行力或阳奉阴违地念歪经是非常可怕的，宋朝王安石的变法之所以失去老百姓的支持，问题就出在执行层，比如当时推行的青苗法，就是在青黄不接的时候，官府低利息借款或借粮给农民，等收获季节过后农民再还给官府。然而，各级执行机构却借青苗法的名义而公开合法放高利贷，秋收后让农民变本加厉地偿还，直接损害了农民的利益；清朝雍正皇帝大力提倡的摊丁入亩、火耗归公等一系列新法，却因为有李卫、田文镜等一批强有力的执行人和顽固派不断地做斗争，持续地推进而得到了贯彻执行。因此在ERP项目实施过程中，项目团队的执行力是关键中的关键。有执行力的企业，信息化管理很容易成功；没执行力的企业，想实现信息化管理则要走很多弯路，甚至失败。

宣传：所有的新生事物都要得到最广泛群众的理解和支持才能被认可和接受这个被认可和接受得过程离不开宣传。变革的过程实际上就是变革推动派和守旧派之间的较量，站在两派中间的就是群众，谁争取到群众的支持，谁就取得胜利，即所谓“得民心者得天下”。因此ERP项目的实施要得到群众的支持，最大的工程就是宣传和对员工进行培训，让企业上上下下的员工都能够真正地理解、接受信息化管理，只有这样才能真正推动企业的信息化革命。很多顽固的反对者在真正学会ERP这种现代化的管理工具后，反倒转变成ERP最积极的拥护者。有一个曾经非常抵触ERP的企业中层领导跟我讲：“以前因为对ERP不了解，不了解就害怕，害怕就反对，现在学会了，了解了，所以支持！”所以，持续不断的宣传和培训才能让ERP这种新生事物深入人心。

关于变革，还有几个需要特别注意的要点：

1.要有改革的决心，不要把习以为常的事当成是理所当然的事。企业中存在着很多人们已经习惯了的制度和流程，这些制度和流程在特定的背景下，可能非常合理，但时过境迁，外部竞争环境变了，生产运作方式变了，它们也就该变了。习惯了的东西未必就是合理的，这是一个基本的认识。年轻的领导班子比较容易改变不合时宜的习惯，而老龄化的领导班子却未必能放得开。

2.面对失败，吸收和接受合理的教训。马克·吐温说过：猫坐了一回热炉子盖，却连冷炉子盖也不敢坐了。不少企业刚上ERP，因为大家还不适应，出一些小的差错是在所难免的，但反对者却喜欢借题发挥，大做文章，全盘否定ERP，搞得人心惶惶，平添不少麻烦。意志力不坚定的企业领导或信息化小组很可能就此偃旗息鼓，以致ERP一败涂地。有一个企业的老板对他们的信息组全体成员提出要求说：“一方面，你们为了企业的信息化付出很大的努力，牺牲了很多休息时间，几乎每天晚上都要加班，可是，总有一些不了解信息化的人在背后指你们的脊背，不理解你们所做的事情对企业的重要意义。另一方面，尽管你们付出了很大的努力，但对于信息化工程来说，才是万里长征走了第一步，后面还有很多很多的挑战等着你们，所以一定要忍辱负重，坚韧不拔。”我非常赞成这位老板的话，其实，所有变革的推动者都要做到忍辱负重，坚韧不拔，才能真正地把变革进行到底。

3.推进者内部要团结。企业与供应商签约的时候，双方的关系是甲方和乙方的关系，但在执行项目的时候，双方的关系必须也只能是同一个项目组的关系，同是变革的推动者。但是有时候企业内部推进派之间出现严重分歧，有时候企业的信息化小组和供应商的顾问之间产生矛盾，如果出现这样的情况，信息化工作小组的工作开展起来就不会顺利。