【案例正文】

项目经理张松最近因为项目工作，需要与相关的9个部门沟通，得到了几个部门的大力配合，但也体会到“部门墙”的根深蒂固。

他这次感受到的主要有三种形式：

1、表面上积极，实际上得过且过。在预约中，A部门积极相应，在沟通时，他们也承诺积极配合，但是谈到具体实质工作时，特别是需要其部门做出些改变或工作时，他们就会找到各种听起来合理的理由。这类部门是在不影响自己利益的前提下还算配合，但是要想让他为了公司利益而多承担一点工作或自残一点，是很难办到的。在沟通中，项目组与A部门接洽感觉是满意的，A部门表现和承诺的都比较积极，但是后来项目组提出了改善方案，对公司整体明显有利，会大幅降低公司工作量，但会少许增加A部门工作量，A部门对此也是非常清楚的，但A部门轮番找各种理由排斥。这种情况的主要原因是完全以部门利益出发。

2、能推就推，能拖就拖。很多部门会以各种理由推托沟通，从内心就不愿了解更不愿配合部门外的非常规工作。项目组一周时间邀请B部门经理9次，但均遭到各种理由的婉言谢绝，结果一周后，他又出差了。项目组没办法，就要求与其召开电话会议，其没有办法，最终接受。但是效果难以达到预期目的。

3、在沟通前就已经有了自己的立场，不予配合。很多部门在你还没开口前就把你定位为给其布置任务、寻找其工作漏洞的角色，所以一开始就抱着如何逃脱责任的心态。在再三邀请下，终于约定了C部门，在开始沟通时，虽然项目组首先明确了沟通目的和前提，但是C部门似乎一点没有理解，完全是从自己逃脱责任的角度出发。例如，项目组问其能否从财务的角度考虑分公司总经理应该关注哪些工作，“我们只管提供数据，分公司总经理应该做什么，那是你们的事情”。表面上大家似乎都没有什么错误，但是这种软性的不配合总让张松感觉劲用在了棉花上，影响项目的进度。

项目组只是一个松散的临时机构，作为项目经理张松并没有太多的权力去制约他们。请问，面对这些部门的不配合，张松该如何去做？

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一个菩萨一个庙(2008-06-14)   [作 者] chow king lam  [公 司] beria consultants limited

该叩头的叩头(服从有关规定),该供祭品的供祭品(打好关系),要是始终不行,就只好往大庙烧香(向上级反映).

·注重沟通(2008-06-13)   [作 者] wangjinju  [公 司] 宁波

1.从公司全局的利益出发，把该项目存在的问题，需要解决的问题，包括与9个部门的协调，向上级主管领导汇报，得到领导的支持。 2.建议开总体协调会议，准备各项资料齐全，以主管领导主持召开部门协调会，明确各部门的分工、职责以及配合事项。 3.强调以公司利益为重，部门利益服从公司利益。

·完善项目管理(2008-06-06)   [作 者] zhuangqm  [公 司] sdrcu

1.把该项目存在的问题，主要是项目部门协调难的问题，向上层领导汇报，得到上层领导的支持。 2.由上层领导出面召开部门协调会，明确各部门的分工、职责以及配合事项。 3.强调以整体利益为重，部门利益服从整体利益。

·要学会用正确的方法沟通(2008-06-04)   [作 者] 张茂峰  [公 司] 深圳市中海工程顾问有限公司

这种情况我经常会遇到。所以我很明白张松的感受。下面我就谈谈个人看法。 首先，在项目启动会时公司高层要在场，要明确各个部门配合的工作职责和分工界面。让他们知道在项目过程中他们要配合做哪些事情。最好是能够让他们指定某个人参与配合。 第二，项目部最好指定对应的接口人。有到是阎王好说话，小鬼难缠。搞好群众关系（哪怕在这方面投入点经费也没关系）。正常情况下各配合部门不会为难你们。就怕他们拖。本来要2天完成，他们拖个两三天，那你也没办法。所以要搞好下面的工作。 第三，工作要透明化。你要将每天的工作情况CC给各配合部门，让他们知道项目目前的进展，明白他们需要配合的工作什么时候开始准备，什么时候要做。 第四，我最不赞同的就是无休止的开会，好象开始成了唯一沟通的方法似的。现在的沟通方法很多，我建议正常情况下还是邮件+电话的方式。这样既有效率又不占用别人太多时间。每天公布项目进展，各部门配合事项等等。节约别人的时间也是节约自己的时间。 第五，当项目发生一些列变更时，也就这种情况下，各部门推委的情况比较多。我觉的有必要开次项目会议请公司高层和各配合部门参加。坦白解释项目变更的原因、解决方案及各部门需要配合的工作和要求。并在会议上解决。个人觉的这种情况不需要腋着也不需要藏着，把他摆在台面上让领导知道并分工解决。这样各配合部门有问题他们也会在台面上提出来。有高层领导在肯定能够解决。不要什么事情都自己来是搞不定的，高层资源也要合理运用。 第六，有时候制定方案还是要根据实际情况来指定。不是纸面上的最优方案就是最时候你们的方案。要根据公司的实际情况来制定。在项目过程中相对资源也是很丰富的。各部门需要你们帮忙做一些事情，只要不耽误工期就要多帮忙，首先要建立一个良好的形象。 第七，还有一种情况，就是需要别的部门配合，但是这项工作风险比较大，一不小心会对公司产生很大的经济损失。这样的情况下，配合部门会因为担心责任而推委。这是项目经理应该即使了解情况，调动手上的技术力量，帮助他们。这样才能把事情做好。 沟通是一件很简单但有很难的事情，需要项目经理有着明锐的观察力和无比的智慧来发现问题和解决问题。

·自身问题太多，不要一味指责别人(2008-06-03)   [作 者] teresa  [公 司] 广州

疑问： 1、项目是否召开启动会议，邀请各部门相关负责人及总经理参加，是否得到高层对项目的承诺支持？ 有时候，上方宝剑还是有用的，剩下的就是PM不懈的努力和沟通，首先就是要明确彼此的职责和范围。 2、对于各部门需要负责的部分是否有明确的范围和职责？ 不要模棱两可划定彼此的工作范围，每个部门都有自己的事情，期望别人来配合，就需要明确的划分，而不是人家主动去替你想问题，如果没有这部分，人家当然是越少作越好，毕竟不是自己的本分工作。 3、是否果过多会议，不一定要人家参加，指定人员或者将各类进展和通知抄送负责人及高层？ 没有明确主题的会议，或者太多可去可不去的会议，其他部门经理也许判断没有必要参加，这种情况PM需要判断，不要什么会议都邀请别人，一定确认非常有必要再邀请别人参加，如果人家没空，是否可以约定指定相关人员参加，然后就需要商讨的内容约定一个时间由哪个部门回复。 4、项目经理的沟通方式和路径不通畅？ 涉及多部门，PM用在沟通的时间一定会很多，需要讲究方式和方法，而且在出现问题时，需要先反思下自己哪里地方没做好，没有做到，自己能够过做什么才能让别的部门很好配合，而不是站在自己的角度去指责其他部门。固然项目是公司的，但是毕竟PM全权负责，他需要想办法让项目顺利进行，发现问题解决问题，自己的能力解决不了就上报，请求上司介入协调。