17 项目信息管理

17.1.1项目信息管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。

17.1.2 项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。

17.1.3项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。

17.1.4 项目经理部应配备信息管理员，项目信息管理员必须经有资质的培训单位培训。

17.1.5项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息报承包商企业归口管理部门。实行总体分包管理的项目，由项目管理分包人负责信息收集整理，报承包商企业归口管理部门。

17.1.6项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理的要求及时整理，经项目经理审核签字。

17.2 项目信息的内容

17.2.1 项目经理部应收集并整理下列信息:

1 法律、法规与部门规章信息。

2 市场信息。

3 自然条件信息。

4 利率、汇率信息。

17.2.2 项目经理部应收集并整理下列项目概况信息

1 项目实体概况。

2 场地与环境概况。

3 参与建设的各单位概况。

4 各类合同。

5 项目报价计算书。

17.2.3 项目经理部应收集并整理下列信息:

1 业务工作开展过程中的记录信息。

2 业务工作使用、编制的技术资料信息。

17.2.4 项目经理部应收集并整理下列项目管理信息:

1 项目管理规划大纲信息和项目管理实施计划信息。

2 项目进度控制信息。

3 项目成本控制信息。

4 项目质量控制信息。

5 项目安全控制信息。

6 项目技术管理信息。

7 项目施工和现场管理信息。

8 项目物资供应管理信息。

9 项目开车管理信息。

10 项目合同管理信息。

11 项目组织协调信息。

12 项目人力资源管理信息。

13 项目资金管理信息。

14 项目考核评价信息。

17.3 项目信息管理系统

17.3.1 经签字确认的项目信息应及时存入计算机。

17.3.2 项目经理部应使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密、表格自动生成。

17.3.3 项目信息管理系统应满足下列要求:

1 应方便项目信息输入、整理与存储。

2 应有利于用户提取信息。

3 应能及时调整数据、表格与文档。

4 应能灵活补充、修改与删除数据。

5 信息种类与数量应能满足项目管理的全部需要。

6应能使工程设计信息、物资供应情况信息、施工和安装情况信息、开车情况信息、项目结算信息、项目统计信息等有良好的接口。

17.3.4 项目信息管理系统应能连接项目经理部各部门、项目经理与承包商企业各职能部门、项目经理部与雇主、项目经理部与各分包单位等；应能使项目管理层与承包商企业管理层信息收集渠道畅通、信息资源共享。

 

18 项目组织协调

18.1 一般规定

18.1.1 组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

18.1.2 组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。

18.1.3 组织协调应包括下列内容:

1人际关系包括项目经理部内部的人际关系，项目经理部与雇主、项目关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。

2 组织机构关系主要指协调项目经理部与承包商企业职能部门之间的关系。

3 供求关系包括协调项目经理部与生产企业、承运商、施工分包商之间的关系。

4 协作配合关系包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。

18.1.4 组织协调的内容应根据在项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。

18.2 内部关系的组织协调

18.2.1内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。

18.2.2项目经理部与承包商企业职能部门关系的协调应依靠严格执行"项目管理目标责任书"。

18.2.3 项目经理部进行内部关系的协调应做好下列工作:

1 建立可操作的WBS、OBS系统，做到项目各要素活动有人操作、有人检查运行情况，防止因为责任不清相互推委。

2 做好计划的编制、平衡工作，并认真执行计划。

3 充分发挥控制部门的项目调度作用，加强调度工作，排除障碍。

18.3 近外层关系和远外层关系的组织协调

18.3.1项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在承包商法定代表人的授权范围内实施。

18.3.2项目经理部与雇主之间的关系协调应贯穿于项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。

18.3.3项目经理部应按合同规定适时向雇主提出要求，使其按规定的时间履行合同约定的责任，为保证工程顺利实施提供必要的外部条件。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，保证项目开工后不能因己方原因出现间断。

18.3.4项目经理部应及时向雇主或其指定代表人提供有关的计划、统计资料、报告等，并按合同规定督促其按合同规定的时间给予批准/答复，对应由雇主提供的技术资料、文件等应及时督办。

18.3.5 对于实行内部监理制的项目，项目经理部应按现行国家《建设工程监理规范》的规定和监理合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。

18.3.6项目经理部负责组织设计单位与施工分包商的设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等，同时应接受雇主和监理工程师的检查。

18.3.7项目经理部与供货商应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。

18.3.8项目经理部与分包商关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应通过建立工作制度对分包单位的工作进行监督和支持。

18.3.9项目经理部与当地公用部门、项目关联方的协调应按合同规定通过雇主或按当地规程、习惯等解决。

18.3.10处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。

 

19 项目人力资源管理

19.1 一般规定

19.1.1 项目人力资源的管理既包括对参与项目管理工作人员工资奖金等的分配管理，提高人员的工作积极性，最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性；同时也包括对项目人力资源调动计划的管理，人流的管理与资金流、物流管理同样是项目管理的重点和难点，项目经理部应通过制定切实可行的项目人力资源计划，防止由于人力资源不足或者人力资源过剩造成的经济损失。

19.1.2承包商应根据企业的实际情况在项目人力资源的使用上尽量做到将管理层和劳务层分离，管理层应由承包商职能部门选派或选调，劳务层可由分包商提供并应尽量做到属地化。

19.1.3 项目人力资源的管理由承包商企业人事部门统一负责，项目实施期间参加项目经理部工作人员由项目经理按照承包商企业的内部规定对成员的工作绩效进行管理，项目实施任务完成后成员返回原工作岗位。承包商企业应培养和筹备项目管理的各类人员，包括项目管理、各类控制、采购管理等方面的人员。实际参与项目管理的人员应加强自身的在岗培训。

19.2 人力资源的计划管理

19.2.1项目经理在组建项目经理部时，应根据承包商法定代表人交给的管理任务的需要确定项目管理组织结构，并在此基础上编制项目管理人员计划报承包商职能部门批准。人员计划批准后，项目经理应在与承包商有关管理部门的主管商议后，首先在企业内部选配参与项目管理工作的人员名单，对承包商企业缺乏的人力资源，由承包商人事部门统一招聘。

19.2.2 项目经理部应组织各分包单位根据项目进度计划和工作要求优化配置人力资源，制定劳动力需求计划。对涉外工程应根据合同规定和当地劳工法的规定，应尽量做到作业层劳动力属地化，对必需从国内调遣的人员，应尽可能削峰补平，以减小现场生活设施的规模，严防现场窝工现象发生。

19.3 人力资源的薪酬管理

19.3.1 项目管理人员薪酬由基本工资、国家法定补助、项目津贴和奖金等部分组成，其基本标准应按高于承包商企业总部人员的实际收入水平的原则掌握，具体标准由承包商人事部门在项目初始阶段明确。

19.3.2 分包人员的基本薪酬纳入分包合同管理。为加强项目经理部的管理力度，承包商可根据项目管理实际需要划拨一定数量的资金给项目经理，作为奖励金发放给分包单位，具体办法可在项目初始阶段确定。

19.4 人力资源的现场管理

19.4.1项目经理部应督促施工分包商在选用当地劳工时，应符合属地的劳工法，并应通过当地的劳务中介签定用工合同，防止劳务纠纷的发生。劳务合同的内容应包括:作业任务、应提供的劳动力人数；进度要求及进场、退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算方式；奖励与处罚条款等。项目用工情况应及时向雇主和当地有关部门通报。

19.4.2 对于涉外项目，项目经理部应加强对外派人员的管理。注意在派遣前、驻外期间的教育培训和思想管理；同时对外派人员实行动态管理，根据工作实际需要及时进行补充与调回，并按规定办理当地驻在手续。

19.4.3 现场人员情况应及时向承包商主管部门和雇主、中国驻外使领馆报告。