第五部分 项目流程化业务管理

15 项目合同管理

15.1 一般规定

15.1.1 项目的合同管理既包括对主合同的执行管理；也包括围绕主合同签订的融资、保险以及分包、采购等系列合同的管理，合同管理的主要内容为合同的订立、履行、变更、终止和解决争议等。

15.1.2 项目系列合同的主体是承包商与签约的另一方，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理应按照承包商法定代表人的授权范围认真履行合同任务，并正确行使合同约定的权利。

15.1.3项目合同管理应包括项目承包合同（主合同）以及相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、融资合同、保险合同等的管理。银行保函其本质也可以看作是一种契约行为，因此应列为合同管理的范畴。各类合同的管理方式按承包商企业的合同管理规定执行。合同的签订部门是合同管理的责任人。

15.1.4项目执行过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。

15.1.5 合同管理的关键是对风险的防范和管理，项目经理部应在项目初始阶段在对主合同进行认真研究的基础上，建立项目风险备忘录。

15.2 合同的订立

15.2.1 主合同的订立由承包商企业内的商务部门负责，主合同的实施管理责任由承包商企业通过"项目管理目标责任书"向项目经理部明确，项目经理部应在授权范围内代表承包商履行主合同中的责任和义务，享受合同规定的承包商的权利。

15.2.2 融资合同、保险合同和银行保函等的订立一般应由承包商企业的财务部门统一负责，并由承包商财务部负责管理。

15.2.3 分包合同、买卖合同、租赁合同等的订立和管理由项目经理部负责。签约对象应采取竞价方式择优选定，其合同订立的基本原则为围绕主合同规定的工作内容做针对性地解决并分解承包商风险，上述合同的订立要做到接口严密防止工作漏项或重复，订立程序应符合承包商企业的合同管理办法。

15.3 合同的履行

15.3.1项目经理部必须履行由其负责管理的各类合同。对主合同，应在合同履行前，由项目经理就合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向项目经理部有关人员交底，并组织项目经理部落实合同确定的目标，依据合同指导项目实施和管理工作。对分包合同、买卖合同、租赁合同，项目经理部应正确行使权利，做到管理有效。合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。

15.3.2 项目经理部履行主合同应遵守下列规定:

1 必须遵守合同适用法律规定的各项合同履行原则。

2 由项目经理负责组织合同的履行。

3 根据合同规定进行合同的变更、索赔、转让和终止。

4 如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向承包商职能部门和雇主报告，并在委托权限内依法及时进行处置。

15.3.3 项目经理部在履行分包合同、买卖合同、租赁合同时，必须全权代表承包商承担由此引起的法律责任，对分包人的过失给雇主造成的损失，由项目经理部负责解决。

15.3.4项目经理部应对合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。为实现合同的动态管理，项目经理部应使用计算机技术进行合同管理。

15.4 合同的变更

15.4.1变更是在合同履行过程中，根据合同规定，有决策权的一方根据需要，向对方提出的改变合同项下某项工作的要求。其特征是：（1）接受方必须无条件执行；（2）事前发出；（3）按工作程序办事。引起变更的主要原因从类型方面分，可以划定为雇主变更和内部变更两种。项目经理部应特别注意加强对雇主变更的管理，尽量减少内部变更的发生。

15.4.2引起雇主变更的原因包括工程范围变更和工程量变更两大类，具体如下：

1 工程范围变更

（1） 额外工程；

（2） 附加工程；

（3） 工程某个部分的删减；

（4） 配套的公用设施、道路连接和场地平整的执行方与范围、内容等的改变；

2 工程量变更

（5） 工程量增加；

（6） 技术条件（如：工程设计、地质情况、基础数据、工程标高、基线、尺寸等）改变；

（7） 质量要求（含技术标准、规范或施工技术规程）改变；

（8） 施工顺序的改变；

（9） 设备和材料供货范围、地点、标准的改变；

（10） 服务（如：开车、培训）范围和内容的改变；

（11） 加快/减缓进度。

15.4.3 雇主变更应注意的事项

1 变更必须以正式书面文件——“变更令”为准，其签发人必须符合合同规定。变更令通常附有图纸等技术文件，并在工作开始前发出。

2 项目经理部在接到变更令后通常应该在进一步向雇主方澄清、核实后再按令行事。对属于工程范围的变更，由于其实质是对合同范围的改变，因此在程序上还需要得到合同双方签字人的认定。一般合同对工程范围变更与工程量变更规定有不同的工作程序，因此需要按不同的方式进行管理和运作。

3 工程范围变更的变更费用的支付，在一般合同中采取一事一议、事前支付或者签订补充合同的方式，同时雇主将对承包商提供的工程范围变更的详细技术方案给予费用补偿。

4 工程量变更的变更费用的支付，对于总价合同中有增/减工程量变化幅度规定的，一般采用的是先计价后决算的方式，并在竣工决算时仅对超出合同规定幅度部分进行价格调整；对于单价合同或总价合同无工程量增/减变化幅度的，应根据合同规定及时将变更费用计入下期工程费用结算单中。无论是哪种情况下，项目经理部均应在变更工作开始前向雇主提交工程费用变更单，并在得到雇主确认后再进行变更工作，同时注意做好工程量变更记录的保管和统计。

5 变更如果对工程进度有影响，应及时调整进度计划并得到雇主确认，此后应按照新的进度计划约束工程竣工日期。

6 项目经理部可根据接受的权利和合同的约定，对发现属于雇主变更范畴的事项主动及时地向雇主提出变更申请。

7 项目经理部应认真研究合同，对雇主变更应列入项目风险备忘录进行管理，同时应在开工会文件中对雇主变更的程序进行严格规范。

15.4.4内部变更是指项目经理部内部计划安排以及对分包合同、买卖合同、租赁合同等的变更，该类变更不构成对主合同的改变，因此属于承包商内部管理范畴，该类变更的基本原则是有利于对主合同的执行，可以加快工程进度，减少项目费用。对于内部变更要区分具体情况，如需要得到雇主方事先认可的，一定要事先履行手续，并应在可能的情况下，尽量将内部变更转化为业主变更，以尽量避免合同纠纷的出现。

15.5 违约、索赔、争议

15.5.1 当事人违约责任包括下列情况:

1当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合合同约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等责任，而不论违约方是否有过错责任。

2 当事人一方因不可抗力不能履行合同的，应对不可抗力的影响部分 (或者全部)免除责任，但法律另有规定的除外。当事人延迟履行后发生不可抗力的，不能免除责任。不可抗力不是当然的免责条件。

3 当事人一方因第三方的原因造成违约的，应要求对方承担违约责任。

4 当事人一方违约后，对方应当采取适当措施防止损失的扩大；否则不得就扩大的损失要求赔偿。

15.5.2 项目经理部应掌握索赔知识，依合同及合同适用法的规定管理索赔工作。通常索赔的概念是指在合同框架下，自认为权利遭到损害的一方，向另一方提出的承担损害责任的要求。其特征是：（1）不主张不赔偿；（2）事后提出；（3）依法解决的过程。

15.5.3工程总承包项目实施过程中的索赔是国际工程中的常见现象，对于主合同来说，提出索赔者可能是雇主，也可能是承包商。从专业角度看，通常把承包商对雇主的索赔叫做“索赔”，雇主对承包商的索赔叫做“反索赔”；但是在实际中，也有把先提出方叫“索赔”，应对方叫“反索赔”，因此二者究竟如何定义应看具体的合同环境。对于围绕主合同签订的各类实施合同，也同样存在索赔问题。索赔应当按下列要求进行：

1 有正当的索赔理由和充足的证据。

2 按合同文件和适用法律的有关规定办理。

3 认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。

15.5.4项目经理部应认真研究和分析主合同中规定的可能产生索赔的原因，并将此与变更原因一起作为项目风险备忘录的重要内容在项目实施中加以严格管理。引起索赔的具体原因可以归纳为以下方面：

1 一方违反合同规定给对方造成时间、费用的损失。

2 因执行变更令造成的时间、费用损失未得到补偿。

3 由于不可抗力事件导致合同实施条件的改变，造成了时间、费用的增加。

4 合同适用法律的修改，造成了时间、费用的增加。

5 暂停部分工作、停工（全面暂停）、终止合同。

6 合同缺陷或对合同文件的歧义解释并造成损失。

7 对方行使权利过当、增加特殊要求（如：增加检验项目且检验合格）而造成的损失。

8 对方原因导致项目缺陷（包括对未最终移交的工程不恰当使用）而发生损失。

9 支付延误造成的损失。

10 物价上涨。

11 汇率变化。

15.5.5处理索赔的过程是依合同规定的法律程序解决合同双方争议的过程。一项索赔的提出必须以书面报告为准。在具体的索赔操作中应采用恰当的方式、方法，如：尽量争取索赔在采取法律手段前成功、一事一议、费用与进度分开（实际操作中工期索赔一般容易成功，费用索赔多数难以实现）等。

15.5.6一般工程总承包项目合同规定的解决争议的方式有：（1）协商；（2）调解；（3）仲裁：或/和（4）诉讼。实际合同中解决争议的方式并不完全相同，但是采用协商、调解的方式（包括DAB）解决争议，是目前国际工程承包界的通常做法。项目经理部应认真研究合同规定的争议解决办法，对能够由项目经理部解决的合同争议应采取积极措施加以化解，对不能解决的争议应及时报告承包商职能管理部门，正式的索赔报告应由承包商职能部门负责。

15.6 合同风险

15.6.1工程总承包项目实施中一般存在以下风险：

1 技术风险，如采用新工艺、新技术可能产生的风险。

2 施工风险，施工受气候条件和工程环境、社会环境的影响较大，同时国际工程项目中的物资供应周期长、环节多，因此可能使现场的施工和安装工作受到严重影响。

3 开车风险，主要有二方面：雇主合格的操作人员缺乏，承包商的培训工作难于在短时间内凑效；生产用原材料和公用工程的供应缺乏保障。

4 进度风险，由于项目实施过程中的设计、采购、施工、安装各环节交叉较多，特别是在现场工作受气候条件影响较大而项目工期相对较短时，如果工作衔接不好就会影响整个工程的进度，造成工期延误。在工程总承包项目合同中规定有进度延误罚款时，更应特别注意对进度风险的防范。

5 设备/材料质量风险，对于工程总承包项目来说涉及的材料品种很多，在合同实施中一般只能对关键设备、主要仪表和耐压耐酸等材料的质量进行重点控制，但是对项目实施地市场供应不丰富的情况下，其它设备和材料的供应有可能由于管理力度不够存在较大的质量风险。

6 汇率、利率和物价变动风险。

7 资金供应和不支付风险。

8 不可抗力风险，每一具体合同规定的不可抗力的范围并不相同，通常合同实施过程中可能涉及的不可抗力事件有：

（1） 自然灾害，例如：闪电、干旱、火灾、地震、火山爆发、塌方、洪水、风暴、飓风、台风、龙卷风、异常的大雨和大风暴；瘟疫等。

（2） 人为造成的灾害，例如：战争（不管是否宣战）、侵略、武装冲突或敌对行动、封锁、禁运（包括但不限于燃料和原材料的封锁和短缺）、革命、骚乱、起义、内乱、恐怖活动及阴谋破坏活动；罢工、变相怠工；空难、海难、火车失事、因事故或运输线路的关闭所造成的运输延迟；化学污染或自然发生的爆炸等。

（3） 经济灾害，例如：高通货膨胀率、根本性地汇率变化等；

（4） 政府所采取的行动，例如：法律的变更、征用、没收、征收、充公或收归国有；禁止出口；外汇管制等；

（5） 其它类似情况。

9 违约赔偿风险，一般合同中规定的违约赔偿有以下几个方面：

（1）性能考核不达标的赔偿，如：生产能力低、消耗超标等。

（2）工期延误的处罚。

（3）工程质量不达标的处罚，一般合同中规定在最终验收证书签发之日起12个月内，承包商将自费更换或修理有缺陷的设备、材料和工程，如果承包商未能及时进行修复工作，雇主将可动用质量保函。

10 项目管理风险，受项目经理部内部管理关系是否能够确立、承包商职能部门与项目经理部的管理关系是否畅通、项目经理部与雇主关系是否协调等多方面的影响。

15.6.2 工程总承包项目的风险防范，首先需要在合同订立时就应有充分的认识并有相应的措施防范。项目经理部应在此基础上，根据承包商法定代表人授权的管理范围，对实施中的合同风险制订风险备忘录，进一步明确合同中存在的风险因素和防范措施，加强风险管理。

15.6.3 工程总承包项目的风险分担，应该尽量采取社会化、商业化的方式转移，根据工程总承包项目合同和适用法律的规定，在项目合同履行期间，承包商职能部门应及时为项目办理各种保险。工程总承包项目涉及的保险种类有：建筑安装工程一切险（包括海运且保险金额不少于替换整个项目的价值）附加第三者责任险和雇员赔偿险（限雇主人员）、建筑物一切险（包括综合的建筑物、工厂、设备含财产损害，保险金额不得少于用于替换全部物质的价值）、一般责任险（包括一般责任险或一般商业责任险，保险范围是项目所从事的一切营运活动）、业务中断险、利润预损失险、人身意外伤害险（承包商所有雇员包括当地雇佣人员）、车船险、及融资需要投保的其他保险。项目投保的险种由承包商企业根据项目情况决定，但是合同规定必须投保的险种其金额和条件应符合合同规定并保持有效。承担保险责任的保险公司应按商业上合理的条件和当时的市场行情进行择优选择。办理商业保险后，承包商职能部门应将有关单证的副本发给项目经理部并组织相关的学习，制定相关的措施。

15.7 合同终止和评价

15.7.1 合同终止应具备下列条件之一:

1 工程总承包项目合同已按约定履行完成。

2 根据合同和合同适用法律规定的程序合同主体已经被解除，包括以下情况：

（1） 不可抗力事件持续发生的时间已经超过合同规定的期限，并且双方同意解除合同关系；

（2） 合同暂停、停工的持续时间已经超过合同规定的期限，并且双方同意解除合同关系；

（3） 合同规定的有权方发出终止合同的书面通知；

（4） 一方严重违反合同致使合同无法履行。

15.7.2 如果发生非正常的合同终止情况，承包商职能部门应立即接手组织合同善后事宜，项目经理部应积极配合承包商职能部门的工作，并进行合同完成情况的清算工作。

15.7.3 合同终止后，承包商职能部门应组织进行下列评价:

1 合同订立过程情况评价。

2 合同条款的评价。

3 合同履行情况评价。

4 合同管理工作评价。

 

16 项目会议文件管理

16.1 项目会议管理

项目会议包括开工会议、业务会议和工作例会，开工会议包括用户开工会议和核心业务的分项开工会议，目的是明确管理范围、要求和方法；业务会议包括方案讨论会、技术评审会、技术交底会、合同评审会、业务接口会等；项目工作例会指项目经理部负责组织的每周固定时间召开的与雇主的协调会、与施工分包单位的调度会、项目经理部内部工作周会等。承包商主管部门根据需要可定期、不定期召开项目工作汇报会议。

项目会议召开前应向参加会议人员事先发放会议材料或讨论问题的提纲，会后由会议召集人整理会议纪要，并经全体参加会议人员签署意见，会议纪要需发给所有参加会议的人员并抄送项目其他有关部门。项目经理部的工作周会记录应抄送承包商职能部门。

16.2 项目文件管理

项目文件的范围包括管理文件、业务资料、报告、记录和往来函电等，项目文件管理工作的内容包括文件的收、发、编号、整理、归档等，项目文件管理的目的是保证文件资料的及时、准确、有效和完整地使用。

项目的文件管理应有专人负责，并根据承包商的文件管理规定建立相应的规章制度。

项目月报应报送承包商职能部门和雇主。