13 项目施工和现场管理

13.1 一般规定

13.1.1项目施工工作自现场开始施工准备（包括营地建设和其他合同规定的场地准备工作）开始至机械竣工结束。项目的施工管理代表着整个项目管理的可视形象，是工程总承包项目实施管理工作中的重要环节。

13.1.2 根据承包商企业的组织形式，项目的施工和安装工作可以采取择优选择分包商的方式进行管理。

13.1.3 项目经理部的施工管理由项目施工经理负责，其主要职责是：

1 负责组织管理项目的建筑安装施工工作，在现场协调与雇主关系。

2  编制项目施工工作计划。

3  根据项目总进度计划和装置主进度计划，组织编制项目总体施工进度计划、装置施工进度计划和装置施工详细进度计划。

4  按主合同条款规定内容，核实并接受雇主提供的施工条件及资料，如：座标点、施工用水、施工用电交接点、施工设施用地、道路运输条件等。按照合同及项目总体施工进度计划，进行施工准备工作，条件成熟时提出现场开工申请报告，经批准后准时开工。

5  确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。负责管理现场的所有参加施工的工作人员，根据工作需要，对现场人员进行合理分配。

6  在工程设计阶段，参加设计方案的研究，从施工角度对设计提出意见和要求。

7  负责对施工分包单位的招标和评标工作，拟订分包合同条款，并负责对分包单位的协调、监督和管理。

8  组织施工分包单位编制施工组织规划、重大施工方案以及安全施工措施等文件。

9  指导施工分包单位对施工现场的规划、布局及施工总图进行管理。

10 检查施工人员、材料和施工机械的到位情况。协助采购部门做好现场库房管理工作。

11 监督检查施工分包单位工作包完成情况，签发工作包完成情况记录单，为项目费用控制部门审核工程进度费用提供依据。

12 建立施工质量监控系统，严格施工质量管理和质量确认工作。

13 建立施工安全监控系统。

14 定期召开施工进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制施工情况报告。

15 达到机械竣工条件后，办理机械竣工手续。组织项目竣工资料的编制工作，为项目最终验收做好准备。

16 负责在开车阶段处理有关施工遗留问题，并根据施工分包合同的要求组织施工单位提供开车阶段的保镖服务。

17 现场收尾阶段，负责场地的清理，组织人员和施工机械的退场以及剩余材料的移交。

18 项目结束时，对参加项目施工管理人员提出考评意见。

19 组织对工程施工文件、资料的整理和归档。

20 组织编写项目施工完工报告。

13.1.4 根据合同规定参照国家《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2001），制订项目施工和现场管理的规章制度。

13.2 施工计划

13.2.1 施工工作计划是项目经理部施工部门的工作指导原则，该计划应明确施工工作的范围、任务，施工组织方式，施工招投标原则，施工准备工作，施工质量和安全管理，施工进度要求和目标，费用控制的目标、原则和方法等。

13.2.2 在确定施工分包单位后，负责审查批准施工单位的施工组织计划。

13.2.3 根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制分装置施工网络进度计划，经项目经理部控制部门和项目经理审核后按照合同规定的程序报雇主批准后实施。

13.3 现场技术管理

13.3.1 对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理和现场工程师应对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行严格地内部审查，并组织施工分包单位进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部门，经此手续后的设计文件和图纸方能提交给雇主批准。

13.3.2在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，首先应由施工分包单位提出申请，经由施工经理签署意见后向设计部门提出工程变更要求，并督促设计部门及时给予答复。此类变更虽然属于承包商的内部变更，但因为施工图纸已经提交给雇主，因此应事先与雇主协商。

13.3.3 各单项工程开始前，应组织施工单位编制施工方案，并按合同规定的程序报雇主审查批准。施工方案应包括施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。

13.3.4 对施工分包单位的施工工作进行过程管理，特别要及时组织雇主对隐蔽工程的检验并做好记录，对合同规定进行分步移交的工程应及时办理雇主检验和竣工手续。

13.3.5 详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。

13.4 现场管理

13.4.1 项目经理部应根据承包商企业的有关规定负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，现场应设置承包商企业的标志。同时督促施工分包单位认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。

13.4.2 项目经理部应根据合同规定和承包商企业的有关规定，在现场入口的醒目位置，公示下列内容:

1工程概况牌，包括:工程规模、性质、用途，雇主、承包商和设计人的名称，施工起止年月等。

2 安全纪律牌。

3 防火须知牌。

4 安全无重大事故计时牌。

5 安全生产、文明施工牌。

6 施工总平面图。

7 项目经理部组织架构及主要管理人员名单图。

13.4.3项目经理应把施工现场管理列人经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取雇主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。

13.4.4 项目经理部应采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照有关规定进行妥善保管，对施工机械及时进行维护。

13.4.5 项目经理部应对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外事故的发生。同时，应搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合承包商企业的整体形象要求，又应符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件。

13.5机械竣工的管理

13.5.1为保证开车工作的需要，机械竣工的验收可分装置进行，机械竣工时的施工安装工作应符合下列要求:

1 工程设计文件和施工分包合同约定的各项施工内容已经施工完毕。

2 有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。

3 有施工经理和雇主代表签署确认的隐蔽工程质量合格文件。

4 有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。

13.5.2 竣工验收的工程必须符合下列规定:

1 合同约定的工程质量标准。

2 能满足开车条件并经开车部门检验后接收。

3能满足雇主使用条件并经检验后接受。

13.5.3施工部门确认已经达到机械竣工、具备竣工验收各项要求后，应首先组织由技术、开车等部门共同参加的内部验收，经内部验收合格后向雇主提出雇主验收。

13.5.4 雇主颁发机械竣工证书后，如需移交雇主使用，应配合技术部门完成单项工程的竣工文件并取得雇主颁发的单项工程竣工证书。

13.5.5 机械竣工后，施工分包单位应按有关规定编制项目竣工资料。交付给项目技术部门的竣工资料应经过施工经理的审核，并按合同规定的程序交雇主给予初步审查。竣工资料必须按施工分包合同规定的竣工资料目录，并按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序进行分类组卷装订，在详细工程设计图纸上完成的实际施工竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷。

13.6 机械竣工后的管理

13.6.1 根据项目开车部门的要求及时处理在开车过程中发现的各类工程问题,为开车工作的顺利进行提供保障。

13.6.2完成场地清理工作。

13.6.3根据项目情况,及时组织安排施工设备的撤离工作。

 

14 项目开车和竣工管理

14.1 一般规定

14.1.1项目开车阶段是项目管理业务流程上的最后阶段，其目的是达到合同规定的项目交付条件，完成雇主的竣工验收，实现承包商在项目上的经济效益和社会效益。

14.1.2项目的开车管理工作的范围包括对业主人员的培训和项目机械竣工后的开车。开车一般由空载连动试车、水试车、投料试车、性能考核等几个阶段组成，项目的开车管理应按下列程序依次进行:

1 竣工验收准备。

2 编制竣工验收计划。

3 组织现场验收。

4 进行竣工结算。

5 移交竣工资料。

6 办理交工手续。

14.1.3 项目经理部的开车工作由开车经理负责，其主要职责和任务如下：

1 负责项目开车管理工作。

2 编制项目开车工作计划，明确开车阶段的内容、组织、工作原则和程序等。

3 负责组织开车班子并组织项目主要开车人员（或生产厂专家）参加工艺设计、工程设计方案的研究，提出操作方面的意见和要求。

4 根据项目总进度计划和装置主进度计划，组织编制项目开车总体进度计划、前期准备、试车和性能考核进度计划。

5 根据合同要求组织培训服务，编制并落实培训计划，并对培训结果是否合格进行检查。

6 负责编制开车方案及有关文件。

7 组织编制操作手册、安全手册、分析手册、维修手册等各种手册和程序文件。

8 组织参加项目开车的人员熟悉开车的组织系统、工作计划、工艺设计和安全规程等。

9 协助雇主编制生产准备工作计划并检查计划执行情况。负责提前通知雇主准备原辅料、燃料和公用工程、产品储运及操作人员，并检查准备情况，确保开车安全、正常运行。

10 负责组织开车，处理开车中发生的问题。及时办理由雇主签发的“投料试车准备完毕合格证”、性能考核批准书、“最终验收证书”。

11 组织做好开车情况记录，积累资料，保管有关文件。

12 与雇主方共同审查和签署开车及考核情况报告，明确建设项目的性能、保证指标等达到合同要求的情况。

13 项目结束时，对参加项目开车工作的人员提出考核意见。

14 对项目开车的全过程进行总结。

14.1.4 项目开车部门应根据合同和国家的有关规定制订相应的管理制度。

14.1.5 开车的具体实施应择优选择与合同工厂相同的在生产工厂进行分包。

14.2 项目培训和开车计划

14.2.1 培训工作计划应根据合同的规定确定培训工作的范围、时间、地点和参加人员，费用安排等。培训可分为专利商/设计单位的技术培训、示范工厂的管理培训和现场操作培训等不同阶段。

14.2.2 开车工作计划是项目经理部开车部门的工作指导原则，该计划应明确：开车工作的范围、任务，组织方式，招投标原则，开车准备工作，质量和安全管理，进度要求和目标，费用控制的目标、原则和方法等。

14.2.3 在确定开车分包单位后，开车经理负责组织开车分包单位编制开车实施计划，在开车工作计划的基础上进一步明确开车的程序、验收标准等，该计划需在雇主审查批准后实施。

14.2.4 根据项目总进度计划要求，组织开车单位编制详细的开车进度计划，经项目经理部控制部门和项目经理审核后按合同规定的程序报雇主批准后实施。

14.3 竣工验收管理

14.3.1项目开车经理全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，通过技术、采购、施工各部门的共同配合，以及雇主的支持，保证在计划规定的限期内完成开车任务。

14.3.2 开车经理应组织相关人员对开车计划执行情况进行检查，重要部位要做好检查记录。

14.3.3开车经理应在具备开车条件后，根据合同的规定向雇主报告并在得到批准后，分阶段组织实施空载连动试车、水试车、投料试车、性能考核。在阶段开车工作完成后，开车经理应立即提请雇主进行验收并颁发合格证书，然后进行下一阶段的开车工作，直至通过性能考核，取得雇主颁发的性能考核合格证书。

14.3.4取得项目性能考核合格证书标志着项目的实施工作已经完成，项目进入最终的竣工验收阶段。开车经理应立即将开车竣工资料提交给项目技术部门，由技术部门完成最终竣工资料的编制工作并提交给雇主批准。

14.3.5 开车经理作为项目实施最终阶段的业务负责人，应全面协调组织完成收尾工作，向雇主办理项目竣工证书。

14.3.6 在取得项目性能考核合格证书后，开车经理应根据承包商和雇主双方达成的技术服务协议，妥善组织工程总承包项目的实施阶段向项目技术服务阶段过渡，使工程总承包项目管理进入新的生命周期。

 

【编者自述】这一部分与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）相比，基本上是一个重新编写的过程，其难度之大已经让我绞尽了脑汁，虽然我把所知、所感的东西基本都放进去了，但是我感觉由于这部分是这个规范的灵魂，现在这个样子肯定是立不住，还要用大力气来修改。

在编写原则上，我考虑四大块如果面面具道地写都可以独立地编写成一本书，但是从管理角度看还是应该抓计划和流程管理，具体的业务操作由行业性的规范来完成，但限于我了解的情况有限，我并不知道勘察设计、采购和开车方面有没有像《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）这样的标准，但是我先把施工规范里的班组作业的内容给予了大删节，之后再回过头来看现在这稿变得有点干瘪，而且很可能也没有把工作流程交代清楚，这些都需要得到各位同道的大力帮助。