3、SAP中国研发团队的跃迁

　　在上面一节中，我们一起重新回到我们SAP中国研发团队诞生的1995年，然后沿着过去10多年SAP中国研究院曾经的足迹一路走过来，对SAP中国研究院从最初局限于软件本地化和软件外包项目，发展到面向全球市场提供领先的产品，逐渐形成覆盖整个创新价值链的过程有了一定了解。

　　SAP中国研究院从软件中国制造到软件中国创造的每一步跃迁，无不是以SAP中国研究团队自身的能力发展作为基础的。在中国多年的工作中，在各种不同的场合，经常有追踪中国软件产业发展的记者、中国本土软件同仁或软件产业园区主管部门领导，和我探讨大致相同的问题，即如何提升一个软件企业或一个区域的软件集群的创新能力。我也曾基于我自己的思考，给他们开出了一些“药方”。但限于时间和场合，我当时给出的答案往往是不完整的，甚至是支离破碎的。在这本书中，我想详细地回顾我们SAP中国研发团队12年来能力发展的每一个阶段，给出我对软件企业创新能力发展问题比较完整的答案。

　　为了更好地说明我们研究团队的能力发展，我通常比较喜欢将研究团队能力发展放在“本地化授权”和“与其他地区互动的强度”两个指标构成的二维坐标系下进行分析，如图2所示。按照在二维坐标系中所处位置的不同，我把SAP中国研发团队的发展过程划分为虚拟团队、资源库、开发单元和知识中心四个发展阶段。这四个发展阶段，每一阶段都有一些鲜明的特色，每一个阶段都为后一阶段的发展夯实了基础。SAP中国研究院正是逐渐从承接德国总部外包项目的虚拟团队，发展为得到总部充分授权并与全球其他地区形成很强互动关系的全球知识中心，实现了从软件外包式的中国制造到基于完整价值链的中国创造的跃迁。下面我就对每一个阶段的特征及阶段间的的联系做一个简要分析，希望为中国本土软件企业实现从中国制造到中国创造的成长，提供可参考的模板。

图2 SAP中国研究院研发团队的成长路径

　　（1）建立虚拟团队

　　从目前全球软件产业发展来看，软件全球化开发最初通常是从原有开发团队与外包开发团队共同构成的虚拟团队开始的。我们的全球化研发能力成长也是从这一级台阶开始，蹒跚学步，一步一步踏上从制造到创造的成长之旅。如果用比较形象的语言来描述，SAP中国研发团队的虚拟团队阶段，就是“德国总部开发团队让我们干什么，我们中国开发团队就干什么”的阶段。

　　具体说来，虚拟团队阶段具有两个鲜明特征，一是本地化授权力度很低，二是互动程度和频率非常高。其实，这是比较容易理解的，因为在这个阶段，我们SAP中国团队主要承接SAP德国总部的外包型软件开发项目。虽然我作为参与过R3开发的“老革命”与德国总部之间有比较好的信任关系，但是从整体上来讲，不论是我们团队本身的软件开发能力，还是德国总部开发团队对我们能力的认可，还都是相当有限的。因此，在外包项目开发过程中，全部的项目管理，都是由德国总部那边来掌握。为了确保最终项目交付的质量，德国总部负责具体项目的项目经理会定义许多具体任务，然后将这些明确定义的任务分配给各个工作小组完成。而我们作为虚拟团队中的工作小组，基本上就是德国总部下达什么任务，我们就执行什么任务。在执行过程中，我们中国研发团队每做完一个任务，德国总部负责的项目经理就对这个任务进行检查和确认。这种监控和被监控关系的存在，使得在整个项目执行过程中，德国总部的开发团队与我们之间的沟通和互动非常频繁。而由于软件外包项目的管理、任务分配以及任务检查等核心的权力，都集中在总部，因此虚拟团队阶段，我们得到总部的本地化授权程度是非常低的。

　　我们早些年参与的SAP最佳业务实践（Best Practice）中的供应商关系管理（SRM）项目，就是一个以虚拟团队形式参与SAP全球化软件开发的典型案例。当时，SAP德国总部的一个同事作为项目经理，不仅做完了所有的项目计划，还把项目计划中的工作细化成每个开发人员能独立执行的任务。接下来，他就把这些划分好的任务，分配给我们中国开发团队的4个同事；我们中国团队的4个同事则按照他的任务和要求，分别进行相应的软件开发工作。这个德国同事每天会检查我们中国团队每个成员的工作进度，每周也会检查我们的实际完成情况和质量。如果到了这个项目中比较关键的部分，这个德国同事还会带着我们4个中国同事一起来做项目回顾，直到整个项目顺利完成。

　　以虚拟团队形式参与SAP全球软件开发项目，似乎是缺少了一些成就感，但这个过程对于我们SAP中国团队的发展，其实是极为重要的，甚至可以说，是不能跨过的阶段。在以虚拟团队方式与德国总部的开发团队合作的过程中，德国总部不仅会传授很多关于SAP产品和软件开发的知识和经验给我们，而且在合作完成项目的过程中，我们会逐渐与德国总部的研发团队之间达成资源互补的共识，建立起相互的信任关系。例如，在我们做SAP最佳业务实践的供应商管理项目过程中，SAP德国总部会在项目启动之初，向我们中国研发团队系统化地传授一些非常重要的行业背景和项目知识：比如说SAP最佳业务实践的项目管理是怎么样的，它的开发流程是怎么样的，它最终完成之后得到的成果会是什么的，等等。这些从项目启动之初就开始的沟通和知识传递，我们能比较快地获得SAP德国总部多年积累的知识和经验，如果没有这种系统的知识传递，单靠我们中国团队独自摸索，无疑会浪费很多时间和精力。在德国总部对我们进行最初系统的知识传递基础上，我们在项目执行过程中非常注意工作透明度，通过视频会议、电话会议或电子邮件等方式，与SAP德国总部之间建立起稳定的沟通渠道。我们会严格按照总部提出的工作分配，按天按周完成任务。SAP德国总部会根据项目执行情况，及时地对我们进行辅导，监控整个项目进展情况，直到整个项目顺利完成。

　　通过我们与德国总部的开发团队以虚拟团队形式共同完成项目，我们得到了系统化而又非常及时的知识传递，我们同时与德国总部之间通过频繁的沟通，通过我们出色地完成外包开发任务，建立起重要的互信关系，奠定了我们未来发展的基础。对于几乎所有本土软件企业也一样，梦想成立之初就拿到国际客户核心的软件项目是异想天开，更多时候，需要脚踏实地，从低端编码等软件外包项目做起，逐渐积累创新能力和与客户之间的信任关系，逐步向软件“微笑曲线”上附加值更高的环节攀登。

　　（2）形成资源库

　　在以虚拟团队方式参与SAP软件开发项目过程中，我们中国团队的技术和经验都获得了持续成长，我们逐渐在一些领域形成了特定的技能专长，并以特定的技能为基础进一步专注在特定的软件开发工作中。随着我们的特定技能和专注领域的形成，我们便跨入了开发团队能力成长的第二级台阶——形成资源库。这一阶段的基本特征是，我们中国团队得到了SAP德国总部更高的本土化授权力度，逐步建立起使命感，同时开始在特定领域相对独立地承担一些工作，与SAP德国总部以及其他地区的互动强度有所减弱。

　　从时间轴来看，SAP中国研究院正式成立之初的两年时间，我们基本上属于形成资源库的阶段。那段时间，我们所承担开发项目的项目经理还是在德国或以色列那边，项目经理会做好项目的整体计划，并拿着这个项目的规范文档和我们中国开发团队一起开会讨论；接下来，进一步建立和完善整个项目的内容计划书。而项目具体的执行以及后面内部的测试等工作，基本上都被划成几个大块的任务，交给SAP中国研究院相应的团队来完成。在德国或以色列的项目经理，主要聚焦在项目管理、开发过程中的技术答疑以及推向市场之前的整体测试等几个方面；而这个项目的详细计划、原型开发、功能设计、编写代码以及项目后期的单元功能测试和集成测试工作，基本上都是交给我们SAP中国研究院的团队来独立完成。

　　我们不难看出，资源库阶段的工作方式，与建立虚拟团队阶段有很大的不同。在虚拟团队阶段，基本上是德国的项目经理让我们做什么，中国团队就做什么。说得更形象一点儿，就是安排我们写几个文档，我们就写几个文档，安排我们写几行代码，我们就写几行代码。而在资源库阶段，德国或以色列的项目经理已不再是事无巨细，而是“抓大放小”了。他们直接将大项目里的某项功能整体分配给我们来做，我们则要根据项目的整体规划，自己去做详细的文档；为最终实现这些功能，我们会自己去研发、编码和测试。随着这种工作方式的变迁和本地化授权力度的提高，我们会逐步建立起来使命感。我们团队的成员会逐渐认识到，“SAP这个很重要的产品里面，我承担了一部分独立的功能设计，我的努力和成果会影响到产品的质量。我会关注、遵从我的项目计划，遵从项目开发和项目质量的规范，提交高质量的代码。”

　　随着总部本地化授权力度的提高，我们与其他地区的互动强度会有所下降。多数时候，我们中国团队是按照项目经理分配给我们的那部分功能进行独立的思考、设计、编码和测试，只有涉及到整体项目的管理、遇到技术难题或者到了最后整体测试的时候，才会和项目经理以及原来的项目团队有较多沟通，以保证整个项目的顺利推进和最终提交产品的整体质量。

　　上面我们在回顾SAP中国研究院成长历程时，提到了SAP Business One的例子，那个项目就是起步于我们在形成资源库阶段典型的开发项目，我们在德国总部的项目经理的指导下，独立完成了大部分功能研发细节工作。

　　（3）建立开发单元

　　进入建立开发单元阶段，我们在SAP全球研发体系中的工作模式有了一些新的特点。这个阶段的核心特征是，我们开始有了一些相对独立负责的项目。随着SAP总部对我们本地授权力度的继续提高，我们开始完全拥有一些项目的整体管理权，整个项目的项目经理由我们中国研究院团队内部的成员来担任，而不是像虚拟团队和资源库阶段那样由德国或以色列团队的成员来担任。虽然在项目执行过程中，SAP总部以及其他地区和部门的成员还会以不同的方式来支持我们的团队，但主要的决策权在中国项目团队内部了。由于我们经过前面两个阶段的发展，已经具备了更为丰富的项目管理方面的经验，我们自己解决问题的能力也得到了充分的提高和认可，我们只在需要一些特定的帮助时，才会和其他地区或者其他部门进行交互，绝大部分事情，都是由这个项目经理带着整个项目团队在SAP中国研究院中独立完成，与其他地区互动的强度较虚拟团队阶段下降了很多。

　　在建立开发单元阶段，典型的案例是SAP最佳业务实践（SAP Best Practice）项目。我不妨举一个我们做的美国汽车业最佳业务实践的例子来具体看看，在建立开发单元阶段我们参与SAP全球化开发的运作模式。

　　这个项目是从SAP的美国咨询顾问提出汽车行业最佳业务实践的需求开始的。当美国的SAP咨询顾问提出关于汽车业最佳业务实践的需求后，我们中国研究院和美国的SAP咨询顾问洽谈，他们基于他们对市场需求的理解，提出基本的要求。他们会说，“我们需要一个针对美国汽车业的客户做一个最佳业务实践的解决方案”，还会告诉我们“我们所要的这个最佳业务实践解决方案，是要基于某个版本的SAP汽车行业解决方案产品来做，我们需要在半年以后来把这个解决方案交付给市场”。在SAP美国的咨询顾问把这些基本信息传递给我们以后，我们会指定一个项目经理，由他来负责与SAP美国的咨询顾问谈更具体的情况和细化的需求。

　　由于整个美国汽车行业最佳业务实践解决方案的项目管理权是在我们SAP中国研究院这边，我们指定的项目经理会基于客户需求、这个解决方案所基于的版本以及推向市场的时间要求等约束条件，做一个具体的项目计划出来。这个项目计划，通常会包含整个项目的时间安排、大致范围、大概需要多少预算、需要配备什么样的人员等。这个项目计划基本上都是由我们来独立完成，而提出需求的SAP美国的咨询顾问一般不会对项目计划做出严格限定。我们会拿着我们做好的项目计划，和美国咨询团队做进一步讨论，双方一起来看看，我们所提出的这个项目计划，是不是符合美国咨询团队的要求；我们同时也会和SAP德国总部就项目预算、系统准备的可行性等进行讨论。如果美国咨询团队和SAP德国总部都认为我们提交的项目计划书可行，那么后续的主要工作都是由我们SAP中国研究院来独立完成。我们会在SAP中国研究院内部最佳业务实践团队里选择最合适的人员组成项目团队，会进一步确定团队成员的任务和职责。我们会通过视频会议、电话会议、电子邮件等形式，或者直接飞到美国去与将来要用到这个解决方案的相应客户和咨询顾问就流程设计等方面做进一步的沟通。在双方通过沟通进一步达成一致的基础上，我们会在项目计划书基础上形成一个高层次的项目研发规范文档，作为指导这个我们这个项目开发的纲领性文件。基于这个项目研发规范文档，我们会在内部制作更加细化的具体项目文档。我们会在德国同事提供的系统上，独立完成所有的开发工作。当我们完成内部测试，产品即将走向市场前，项目组的主要成员会前往美国，邀请那里要使用这个解决方案的合作伙伴和客户，来做最后的测试。在这个测试完成后，我们开始制造相应的CD和其他可交付的文档，整个项目便划上了圆满的句号。整个过程中，中国开发团队掌握着整体管理权。

　　（4）形成知识中心

　　参与全球化软件开发的第四个阶段称为形成知识中心。在这个阶段，我们SAP中国研究院的本地化授权继续得到提升，开始独立领导某些特定领域的研发（比如说中小企业解决方案），全面地囊括了创新、研发和市场等工作，建立起特定的专业领域知识体系，成为SAP全球研发体系中某些研究方向上重要的知识中心；形成知识中心后，我们SAP中国研究院依然和其他团队保持着紧密沟通和协作，互动强度较资源库和建立开发单元两个阶段更大，但和虚拟团队阶段有着本质的不同。我们与SAP其他团队之间的这种互动，是一种加平交流的合作关系，是双向流动的知识分享，也就是说，我们在某个领域知道的多一些，所以别人在这个领域遇到问题时，就会来请教我们，我们就向他们做知识传递，而另一个领域我们知道的少一些，我们遇到问题就向SAP的其他团队寻求支援。这种知识流动不再像虚拟团队阶段那样，总是从总部到我们中国团队进行单向的知识传递。

　　为什么在形成知识中心这个阶段，本地化授权力度和与其他地区的互动强度两个维度都会有所提升呢？原因在于，在前几个阶段，概念设计以及包括项目规范等在内的很多研发规范，都是由SAP其他地区的同事事先给我们确定好的，SAP中国研究院更多的是按照项目的规范，具体执行某一项目的项目管理和项目实施；而形成知识中心阶段，与以往非常不同的是，我们要研发项目，很多时候可能会是一个全新的东西，这个东西不仅我们SAP中国研究院没有做过，SAP总部和其他研究院也没有做过。这个全新的产品，从最初的概念设计，包括一些技术规范、技术标准、研发标准、测试标准，甚至测试方式都是要由我们重新构建。我们要独立地提出概念，然后独立把这些概念写成技术文档。在这样充满创造性的研发过程，为了保证项目最终能圆满成功，我们除了靠自己摸索外，还需要与SAP的其他部门进行大量的沟通和交流，让他们来帮助我们审核一下，我们提出的这些概念设计和技术规范，是不是符合SAP其他相关部门的规范，我们制定的规范是不是能嵌入到SAP的整个产品规范体系中去。因此，在这个阶段，我们中国研究院必须保持与SAP其他团队的紧密合作。但在整个合作过程中，我们是产品的负责人。所做出来的很多东西，比如说概念设计、技术规范、开发标准、测试工具以及开发出来的产品等，这些知识最终都是沉淀在SAP中国研究院内一些特定的开发团队里面。这些开发团队在特定的开发领域就形成了SAP全球研发体系的知识中心。当我们这些知识中心建立起来以后，不管是美国、德国还是印度，其他地区的团队如果需要了解这方面的相关知识，他们就会找到我们中国研究院的相应团队来交流。因为我们内部的这些团队，是SAP全球范围内在这些特定的领域拥有最丰富的知识和经验的团队。

　　例如，在SAP针对中小企业市场的业务配置工具（Business Configuration Tool）产品领域，我们SAP中国研究院就已经发展成为SAP全球重要的知识中心。我们最早在SAP内部提出了这个产品的概念创意，认为需要做这样一个自动配置工具。经过SAP总部的确认后，为SAP开发这个自动配置工具的任务顺理成章的就由我们SAP中国研究院来担纲了。在当时，SAP全球范围内都没有这个产品，所以我们要开发的是一个全新的东西。在这一领域，我们最早提出一个基础性的产品概念，然后从这个概念出来，进一步引申出一系列新的产品定义（我们内部称之为自动配置工具）。接下来，我们逐步确定了自动配置工具应包含几大部分，每个部分都要实现哪些功能，它们之间如何横向关联，开发这个工具需要引入哪些技术，包括测试等等在内的所有的开发标准和技术规范应该怎么来使用，等等。在这些新产品研发的重要方面，我们SAP中国研究院提出了很多创新的建议和方法。由于这个产品对SAP来说，是一个全新的产品，而且这个产品并不是独立存在的，因此我们还必须考虑这个产品与SAP现有产品的其他模块之间如何去关联。这就要求我们团队在整个产品开发过程中必须与负责其他产品的团队保持相当密切的沟通和交流。

　　业务配置工具从概念设计到技术标准制定的整个开发过程，都是由我们SAP中国研究院来担纲完成。因此，在我们SAP中国研究院内部积累了围绕这个产品创建整个创新价值链的非常翔实的知识。自动配置工具里面包含了多个子项目，SAP中国研究院作为项目总监对各个子项目去做整体协调。内部规划、外部沟通和技术公关上的一些难题，基本上都是我们中国在主导整个进程的向前推进。

　　另外一个典型的案例，是SAP中国研究院担纲的业务配置内容项目（Business Configuration Content）。这在SAP内部当时同样也是一个全新的概念，而且是一个很大的项目，SAP中国研究院有50个人的团队来负责这个项目。这个产品的概念设计是怎样的，如何做新的预配置内容的开发，它的技术开发应该是怎样的，它和未来产品的其他部分如何融合，它的开发流程是怎样来定义的，等等，这些关键问题都是由我们SAP中国研究院通过与其他部门进行不断的沟通来完成的。过去一年多的开发过程中所形成的关于SAP新的产品里面预配置内容方面的知识体系，也全部积累在我们SAP中国研究院里面。这就使我们SAP中国研究院成为在配置内容研究领域中SAP全球范围内的知识中心。到今天，包括德国和美国，它们有关这种预配置内容，从定义到创建，再到测试的整个流程，大部分的工作也都是由我们SAP中国研究院来完成。

　　与前三个阶段相比，在知识中心阶段，我们与SAP其他研发机构的知识流动发生了根本性的变化。在前三个阶段，主要都是德国、美国或者其他地区的团队在为我们中国团队做知识传递。而从这两个项目开始，我们SAP中国研究院在特定研究方向拥有了丰富的知识，开始向其他研发机构做知识传递，让SAP其他团队在了解我们的工作成果和知识的基础上，去基于我们已有的成果来开发他们的产品。

　　鉴于知识中心阶段对于我们SAP中国研究院成长的重要性，我们不妨来简要地总结一下知识中心的特点。首先，在知识中心阶段，技术规范的概念主要是由我们SAP中国研究院自己提出来的；其次，项目开发过程中的项目规划和风险控制都是由我们SAP中国研究院来自主管理。再者，在知识传递的方向上，开始由我们SAP中国研究院作为某一领域的知识中心，向其他地区的相关人员做知识传递，开始与SAP其他地区的团队分享我们的知识和经验，并因此赢得更多的尊重。最后，随着SAP中国研究院成为特定领域的知识中心，我们对SAP的未来产品发展具有了更大的影响力。因为，在这些特定的研究领域，由于我们比SAP其他研发部门具有更多的知识积累和洞察力。基于知识积累和洞察力优势，我们SAP中国研究院在吸收其他地区团队建议的基础上，会在这些专注的领域提出未来的版本如何去发展的愿景和建议，进而影响SAP未来的产品发展。此外，还有很重要的一点，当我们成为业务配置工具等领域SAP全球研发体系的知识中心后，我们就可以基于这些配置工具开发过程中积累的知识，来审视和指导其他部门做的东西是不是契合要求，对其他软件模块的修改提出建议，从而影响其他项目的发展和演变。这样，我们SAP中国研究院就成为SAP全球研发体系中地位平等的一个成员，各家术业有专攻，而不是我们给别人打下手。比如说，我们刚刚提到的两个项目里面，SAP中国研究院与德国和美国的项目团队就处于一个平等的位置，大家一起交流彼此需要修改的部分、模块功能的配合、项目计划的协调和匹配等。这种地位的变化，是我们SAP中国研究院成为SAP全球研发体系的知识中心带来的本质变化。

　　我们分别对离散式开发团队发展的四个阶段逐个做了分析，不妨回过头来总结一下。第一个阶段，也就是虚拟团队阶段，是我们SAP中国研发团队在其他地区团队的详细指导下进行工作，基本上是别人安排我们做什么，我们就做什么，本地授权力度很小；由于其他地区的团队需要一步步手把手来教，所以这时候我们SAP中国研发团队与SAP其他团队的互动是非常频繁的，但这种互动中的知识基本上是单向流入到我们SAP中国研发团队。随着我们团队能力的成长和我们与总部信任关系的建立，逐步演化到第二个阶段。这个阶段其他地方的团队在与我们中国团队合作的过程中，虽然项目经理还是由其他团队来担纲，但他们已经不再像第一阶段那样定义详细的任务并进行具体的项目管理，通常只是告诉我们大致的计划是什么样子，大概要做一个什么样的东西，然后项目经理会对我们说“我这边会定期来检查，发现问题，你可以来问我”，他会帮助我们解决一些技术难题并参与产品提交前的最终测试，但具体的产品开发和分模块的测试等环节，则完全放手给我们SAP中国研发团队，这个阶段就是我们上面所说的资源库阶段。相比第一阶段，在资源库阶段SAP总部对我们的授权力度有所提高，他们会放心把一些单个子项目放给我们SAP中国研发团队来做，我们与其他地区或者这个项目的所有者或项目经理的互动强度会有所降低。接下来，会发展到第三阶段——开发单元阶段，这个阶段实际上我们SAP中国研发团队开始独立拥有一些子项目的所有权了。在大概念以及相应的技术规范和项目开发规范等重要的文件已定好的情况下，我们SAP中国研究院会去继续展开这个项目，按照研发规范的框架下去谈项目的项目内容、执行周期和预算，然后将预算报告SAP总部那里去审批；审批之后，我们中国团队就可以独立地对项目做出具体的安排。这样，我们就成为SAP全球研发体系中一个相对独立的开发单元。随着我们能力的进一步成长，我们开始进入到第四个阶段——知识中心。进入这个阶段，我们SAP中国研究院开始对项目拥有了独立的所有权，负责一个项目从最初概念的提出、设计到开发、测试、质量和风险控制等整个创新价值链的所有工作，并以特定领域的知识中心的身份，与其他地区的开发团队进行平等的沟通和交流，知识流动开始从最初的单向流入便为双向互动。经过这四个阶段的发展，最终我们初步实现了从中国制造到中国创造的跃迁，成为面向全球客户提供产品创新的软件研发机构。