（1）本地化开发

　　坦率地讲，20世纪90年代刚刚起步之初，SAP中国研究院所承担的工作并不高级。和其他跨国公司在华设立的研发机构一样，我们研发团队的工作，最初也是从SAP产品在中国的本土化开始起步。从1995年开始，随着越来越多跨国公司在华分支机构和中国本土企业选用SAP的管理软件，对SAP管理软件的本土化提出了更多的需求，于是，我们在中国组建了一个研发团队主要负责软件说明文档以及培训教材等方面的本地化，研发团队的规模也不过就十几个人的样子。在做文档和教材本地化的同时，我们的团队也负责收集中国的法律法规、政策规范对SAP产品的要求以及中国客户在功能本土化方面的需求，并将这些需求传递给德国同事。最初的两年，很多SAP软件功能的本土化开发工作，仍然是由德国团队来完成。

　　既然是针对中国客户需求的本土化功能开发，为什么不是直接由我们中国团队来担纲呢？这背后的原因在于，在我们SAP中国开发团队成立之初，团队自身的软件研发能力以及我们与总部之间的信任关系，都不是一下子凭空就能建立起来的。在我们开发团队的能力没有得到SAP总部充分认可时，对于非常注重保证最终交付产品的高质量的德国公司而言，SAP总部还不能放心地把软件功能本土化的工作交给我们中国团队，而是由我们将收集的需求信息传递给德国团队，然后由德国团队来负责本土化功能的开发。

　　我们在进行文档本土化过程中，逐渐熟悉了SAP软件产品的技术和功能特点，SAP总部也有意识地对中国团队不断地进行知识传递，帮助我们的团队来逐渐提高软件开发方面的能力。在这种知识传递的过程中，我们与总部之间的信任关系，也逐步得到了强化。到了1997年，从R3产品的人力资源管理模块的功能本土化开始，我们SAP中国研发团队开始有机会以基于项目的方式参与到SAP软件的开发中。

　　R3是当时SAP的旗舰产品，作为一款功能非常强大的管理软件，R3整合了很多个企业管理方面的功能模块。当R3进入中国市场后，不少客户希望我们能在R3中增加人力资源管理模块。与其他管理模块不同的是，人力资源管理模块，很大程度上与中国的政策法规密切相关，比如说员工的休假制度，比如说中国对个人所得税和通常所说的“四险一金”的缴纳规定等，不少规定都带有鲜明的中国特色。由于中国正处于改革与发展之中，这些和人力资源管理有关的政策和规则经常会发生变化。而一旦国家的政策法规发生了变化，R3软件中的人力资源管理模块也必须很快进行修改以适应这种变化。对于这种经常要更新的本地化功能模块，如果由德国开发团队来开发，就不能及时响应变化，在产品的后期维护方面会面临很多困难。于是，在德国总部的支持和授权下，我们在中国成立了5～6个人的研发团队准备进行人力资源模块的本地化开发。这个项目，在现在看来，可以说仅仅是一个非常简单的功能本地化项目，但在当时，由于是中国团队第一次真正参与到软件功能开发中，SAP德国总部非常重视。为了确保项目成功，参与这个项目开发的中国团队成员首先被派到新加坡参加了长达半年的培训，学习有关SAP产品和软件开发方面的知识和经验。半年后，参加培训的中国团队成员回到国内开始人力资源管理模块的开发。整个开发过程中，虽然有中国团队的项目经理进行内部管理，但新加坡专家对项目进行了全程监控和专业上的指导。最终，我们SAP中国开发团队顺利圆满地完成了R3人力资源模块本地化开发的任务，做到了“开门红”。这个小项目的成功，为我以后利用原来与德国总部的信任关系，为中国团队争取开发项目奠定了基础。

　　（2）基于项目的国际化开发

　　我们在1997年参与的R3项目人力资源模块开发，还只是一个功能本地化的项目；到了1998年初，我们启动的人力资源模块重构项目，是中国研发团队第一次参与到SAP的全球化开发中。这个项目历时一年多，最终取得了圆满成功。这个项目的成功，无论对于我们与SAP总部信任关系的构建，还是团队自身开发的能力提升，都具有里程碑意义。

　　SAP的R3是一个高度集成的管理软件产品，财务、制造、人力资源等模块都是有机地整合在一起的。对于多数客户来说，这种高度集成的产品有助于带来企业整体管理效能的提升，但实施整个R3产品，对客户的硬件资源占用是比较高的，项目的实施周期也比较长。因此，有不少客户，仅仅关注财务管理和人力资源管理两个模块，而不需要其他功能模块。为了更好地满足这部分客户的需求，SAP决定对R3的人力资源模块进行重新构造，也就是说，要把人力资源模块从R3中分离出来，能够独立运行。

　　在R3的人力资源模块重构项目中，SAP中国研发团队中有4个成员被派到德国参与到项目开发中。整个项目则由一位经验丰富的德国资深软件工程师来担纲项目经理，这位软件工程师在德国总部是很受尊重、很有地位的。这个项目持续了将近一年，最终取得了圆满成功。SAP中国研发团队的开发能力，得到了这位德国籍项目经理的高度认可。R3人力资源重构项目的成功，就像一块“敲门砖”，帮助我们中国开发团队打开了参与国际软件开发项目的大门。从这以后，我又利用与德国总部的信任关系，争取到了一些开发项目。如图1所示，这些来自德国总部的开发项目主要包括：解决SAP产品运行在AS/400平台的研究项目、尼桑汽车的定制开发项目、高级计划与优化器（APO）项目以及SAP校园管理解决方案等。

图1 SAP在中国12年的研发历程

　　我上面提到的这些开发项目，坦率地说，基本上都属于以编码为主的软件外包项目。这些外包项目，虽然在软件“微笑曲线”上处于附加值比较低的位置，但对于SAP中国开发团队的能力成长以及与总部信任关系的逐步强化，都是非常重要的。这些软件外包项目，对于我们的团队发展来说，建立了一个滚雪球式的人才培养和能力成长的机制。每个软件外包项目的开发实践过程中，我们都会培育出一些有经验的软件开发人员。这些培养出来的有经验的软件开发人员，就成了推动整个SAP中国研发团队成长的种子。每当增加新的项目，就会有新的成员作为新鲜血液加入到我们的团队中来，并且在有经验的开发人员的指导下，在项目开发实战中得到千锤百炼。通过不断锤炼、不断扩充的过程，我们整个SAP中国研发团队的能力得到了有组织、有计划的成长。我们每一个软件外包项目的成功，都会强化我们与德国总部的信任关系，促使德国总部授予更多的权力给我们。而当我们拿到更多的授权，我们就有机会发展更全面的能力。可以说，我们开始就是有意识地这么去做的。

　　1999年上半年，我们参与了德国总部的客户关系管理（CRM）项目。在最初拿到这个项目的时候，我们SAP中国研发团队是非常激动的。因为在这个项目中，我们不再像前面的项目那样，仅仅是局限于低端的编程环节，而是被授权参与部分的产品设计。这意味着，经过几年的努力，我们已得到了SAP总部更多的信任，我们在软件价值链“微笑曲线”上的位置正在逐渐从谷底向创新的高峰攀升。在这个项目中，我们中国团队参与的开发工作主要集中在合同管理（contract management）和呼叫中心（call centre）两个方面，这都是客户关系管理的重要内容。

　　1999年下半年启动的企业战略管理项目（strategic enterprise management，SEM），对于我们SAP中国研发团队的成长具有更重要的意义。与前面的那些短期软件外包项目不同，这个项目的开发自1999年下半年开始启动一直持续到现在。在这个过程中，我们能明显感受到SAP中国研发团队的成长。最初，我们也只是在德国同事的指导下从事附加值较低的编码等工作，但随着我们能力的逐渐提升，德国总部授予我们越来越多的项目管理权力。发展到今天，我们中国团队已经负责整个企业战略管理软件从整体功能设计，到编码和测试的完整创新价值链。我们从事这个产品开发团队的规模，也随着我们工作内容的扩展，滚雪球式地发展起来，从最初的4个人发展到目前的40多人。更让我感到骄傲的还不是团队规模量的扩张，而是我们在知识和能力方面质的提升。经过最近几年的积累，在整个SAP全球研发体系内，我们SAP中国研发团队已成为在企业战略管理软件模块开发知识和经验最丰富的团队，成为SAP全球SEM产品重要的知识中心。

　　（3）基于产品和创新价值链的国际化开发

　　从承担低端的软件外包项目开发，发展到基于产品和覆盖整个创新价值链的国际化开发，两个条件缺一不可。首先，SAP中国研发团队的能力要得到总部高度认可，从而被授予更多项目管理和产品开发方面的权力；其次，我们SAP中国研发团队必须具备了从事覆盖整个创新价值链开发的知识和能力。简而言之，一方面就是要得到德国总部的足够信任和充分授权，另一方面就是我们自己要有能力去做整条“微笑曲线”的工作。在SAP中国研发团队的这种跨越过程中，协同商务解决方案中心扮演了非常关键的角色，是整个跃迁的催化剂。

　　协同商务解决方案中心是在2000年全球互联网的热潮中诞生的。顺应互联网热潮，SAP相继推出了从客户关系管理（CRM）、供应商关系管理（SRM）、供应链管理（SCM）到商务智能（Business Intelligence，BI）和网上交易市场（Marketplace）等一系列面向电子商务市场的产品。但在当时电子商务方兴未艾的背景下，仅仅有这些孤立的产品还是远远不够的，必须将这些产品发展为有行业和市场针对性的解决方案才能真正为企业客户创造价值。为了以产品整合方案来开拓中国和整个亚太区市场，SAP在中国成立了协同商务解决方案中心。

　　我们的协同商务解决方案中心团队最初的时候大概有不到30个人，在成立两年多的时间里面，取得了非常出色的成绩，得到了客户和德国总部的认可。我们在中国为很多知名企业成功实施了很多协同商务解决方案的相关项目，有代表性的项目有海尔集团的企业商务采购系统（Enterprise Business Procurement，EBP），一汽大众的呼叫中心和网上采购系统以及小天鹅的供应商管理系统等。当时实施的不少项目，直到今天客户还在使用。

　　我之所以要在这里多用一些文字来讲述协同商务解决方案中心，主要是因为，它成功为中国和亚太客户提供产品和解决方案开发的经验，不仅创造了直接的商业价值，而且，更重要的是，它为SAP中国研究院的正式成立以及以后基于整个产品生命周期的开发业务打下了坚实基础。从协同商务解决方案研发开始，我们不再像以前承担的几个开发项目那样，仅仅局限于编程和部分设计环节，而是真正走进客户端，像咨询顾问一样去深入了解全球客户的需求，然后在系统开发中尽量满足客户的这些需求。这种以客户为导向的开发工作，让我们积累了从需求分析到设计和编码的覆盖的整个创新价值的开发经验。这些经验为以后我们从事SAP All-in-One（A1）和SAP Business One（B1）中小企业解决方案的开发奠定了基础。如果我们也像从事软件外包项目的软件企业那样，仅仅停留在按照发包方做好的设计进行日复一日、年复一年的编程，而不寻找机会主动去接触最终用户，最终就难走出人力比拼的低层次竞争。

　　2001年下半年，SAP全球的战略重心逐渐从集中于金字塔顶的少数大企业，转向更加关注和重视日益兴起的中小企业市场。在中小企业市场拓展的过程中，SAP及其合作伙伴就需要提供一套针对中小企业特点的解决方案。这套解决方案，一方面要能在应用环境中更好地洞悉客户需求并得到客户认可，另一方面要能帮助合作伙伴快速实施，缩短实施周期，降低客户的投资成本。协同解决方案方面积累的成功经验，为我们在SAP拓展中小企业市场的过程中赢得了重要的发展机会。

　　为了方便不太熟悉SAP产品和解决方案的读者理解，我在这里用一点儿篇幅来介绍一下SAP的中小企业解决方案。SAP的中小企业解决方案主要包括SAP All-in-One（A1）和SAP Business One（B1）。前面我多次提到SAP的旗舰产品R3，它是一套高度集成的、功能非常强大的管理软件。但是很多事情往往都是具有两面性的，R3产品功能非常强大，对于大型企业来说很有吸引力，但对于绝大多数中小企业来说，实施时间和费用都是难以接受的。SAP All-in-One就是针对中小企业的需求，在R3基础上对已有产品进行预配置打包，在更好地了解客户需求基础上，提供行业细分的解决方案，帮助合作伙伴快速实施，缩短实施周期。而SAP Business One，则是SAP在收购的一家以色列小型软件公司产品基础上，专为小企业设计的高性价比的集成业务管理解决方案。该解决方案涵盖了企业的各个方面，从财务会计到制造，再到销售与服务，帮助小企业管理现有业务并实现未来增长。

　　由于我们协同解决方案中心的出色成绩得到了德国总部的高度认可，加上中国又具有非常活跃的中小企业群体作为市场客户基础，SAP All-in-One和SAP Business One开发的使命落到了我们协同商务解决方案中心的肩头。这对于我们来说，是一件非常光荣的任务。我刚刚提到，SAP All-in-One的开发，主要是在R/3基础上对已有产品做预配置打包。这种预配置工作包含两方面的内容，一方面是要根据不同国家和行业的特定需求来做预配置，另一方面要准备相应文档，就是我们内部所说的方案包（solution package）。在开发SAP All-in-One的过程中，SAP中国研发团队建立起非常全面的团队，除了质量员，开发员和文档员外，还增加了一个非常关键的角色——解决方案经理。解决方案经理的工作，主要就是来定义需求和未来要交付的产品要实现的功能，也就是负责整个软件“微笑曲线”中处于附加值最高前端的创新和定义工作。

　　从SAP All-in-One的人员配置中我们能看出，研发工作已经覆盖了整个软件产品生命周期，从最早的客户需求信息的收集，到项目计划和产品设计，再到开发测试以及后续的市场推广与客户支持。在SAP All-in-One的开发过程中，我们内部建立了非常严格的流程，并且有专门的品管经理（Quality Manager）来负责监控开发团队在整个开发过程是否真正遵守了这些流程。我们和合作伙伴一起，按照标准和客户使用习惯对SAP All-in-One进行非常严格的测试，保证了这个产品功能设计是契合客户需求的。我们完成SAP All-in-One的解决方案开发和内部测试后，再将产品交付给专门的产品验证部门，他们会像客户一样安装使用我们的产品，进一步发现其中可能存在的问题。通过这样横跨整个软件创新价值链的过程，我们能有效地提高了客户满意度。

　　SAP Business One的开发过程，更能体现我们完整的创新价值链。在收购以色列一家公司面向小型企业的软件产品后，SAP面临的一个重要课题就是：如何将这个产品尽快推向全球市场。SAP中国研发团队主动提出了如何将SAP Business One更好地推向全球市场的项目建议书，得到了德国总部的肯定后，我们很快在中国建立了SAP Business One开发团队，负责为亚太区和拉丁美洲的一些客户提供相应的解决方案。

　　我们按照SAP Business One产品的整个创新价值链组建了团队，从最初只有系统集成和产品开发两个团队，发展为目前拥有负责产品的定义、产品开发、测试、质量控制、信息开发、市场推广、接口、方案架构等九个部门，开发团队的人员数量，也从2002年初第一个集成项目时的5个人，发展到现在的超过100人。我们的市场推广团队和渠道合作伙伴一起，专注亚太市场的推广。我们的方案架构团队为合作伙伴提供了良好的接口，支持他们进行二次开发，帮助他们解决遇到的技术难题，给他们讲解和培训，帮助他们快速建立SAP Business One产品二次开发所需要的专业知识，通过生态系统的合作创新，一起为客户提供增值服务。

　　凭借我们覆盖了软件产品的整个创新价值链，我们在SAP中小企业解决方案战略中扮演了越来越重要的角色，以前所未有的深度和广度融入到SAP的全球研发中。通过SAP Business One和SAP All-in-One的成功，未来我们有信心承担更多的任务，开发的层次会逐步更深入到底层技术平台，服务范围也会逐步拓展到亚太、欧美乃至全球。