近几年， PMP认证考试在国内得到了很多人的青睐和认可，越来越多的人都去报考PMP认证，不管是为了职场进阶还是提升自身能力，都不约而同的向PMP发起进攻。而PMP是由美国PMI发起的，教材也是由PMI提出的PMBOK，在项目管理领域中是含金量最高的证书，可想而知，PMP认证考试不会像一般的考试那样简单。所以要想一次性通过考试，建议大家认真准备考试，不要将就。
首先，要选择一个靠谱的培训机构
备考PMP认证考试，选择一个好的培训机构很重要。选择培训机构时，应该：
1、选择知名度高的、好评度高的、信誉高的、通过率高的机构，这也是最直接的方法。
项目经理除了脚踏实地做好项目管理之外，也要学会用兵之道，关键时刻耍点手腕、来点“阴谋诡计”也是十分必要的。
Sam是一家电脑制造企业的信息化项目经理，几年来大大小小的IT项目也做了不少，从最开始的费力不讨好，到现在的合作愉快，Sam经历了一个漫长而痛苦的过程，从一个单纯的技术人员逐渐成长为一个优秀的项目经理。
完胜
刚刚参加完为市场部开发的“营销费用管理平台”的验收会，在会上，市场部的领导对该项目的实施效果大加赞赏。项目顺利通过验收，可谓“完胜”，Sam心情大好。
理想状态也许是一个永远也无法达到的状态，但明确了这个理想状态，我们才可以做到无限接近。下面分别从需求、设计、修养三个方面粗略的描述PM的理想状态。
需求
产品是由需求驱动的，需求是一切的根本。也就是PM在思考要怎么解决问题前，得先知道要解决什么问题。对于要知道想解决什么问题，通常情况下是基于对市场的理解或生活中的感悟发掘到需求点，然后再做用户调研，从目标用户那里获取需求。但其实，直接从用户那里获取的信息，并不一定是需求，即使是需求，也不一定是需要去做的需求。同时有限的沟通以及有限的体验得到的反馈也不一定是真实的，这种反馈存在很多因素的干扰。
因为家庭原因，和老婆孩子在米国乡下过年，在这边没有车的话就寸步难行，得以每天都频繁的使用谷歌地图。在国内，我是高德地图的死忠粉。所以两个应用放在一起对比时，就有了一些感触。
1、给人信任感还是频刷存在感?
刚落地使用谷歌地图导航的时候，颇有些不适应，因为习惯了高德导航的聒噪，“前方五十米直行”，“高德地图一直为您导航”，“前方路口车多”……基本上两三分钟就会响一次。
“资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这的确体现了项目经理(PM)的真实工作状态。我做一个资深的项目管理者，除要在有好的技能(pmp),还有很多要做的和要学习的，下面就来说说我项目管理经历吧!
个人简介：方正奥德项目管理部项目主管于国发，管理信息系统及计算机专业，7年PM经验，曾在东软等多家软件企业担任项目经理，现负责多个项目的指导、考核等管理工作。
于国发：技术不是关键
在PMBOK中，干系人的定义是与项目相关的所有人。干系人管理，这个也是PMO的项目管理工作中核心工作之一。这些干系人都由项目经理进行协调，平衡和满足他们的需求。单个项目的干系人涉及到客户、项目出资人、公司领导、项目组员、供应商等。以下仅从我个人的工作经验谈了一下PMO的干系人管理思路。
根据查阅的资料显示，项目管理办公室(PMO)出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要：
一、 满足商业竞争的需要
实行PMO所能带来的优势是很明显的：
(1) 它提高了项目工作的能见性并相对降低了项目风险和不稳定性。
(2)确保了所有项目的生存周期中的变化控制，确保已定义和量化的范围和质量标准在没有管理层的可见和跟踪的情况下不发生变化。
(3)PMO通过严格的关卡标准使项目从确定要求阶段进行到开发阶段，可以节省操作性成本。
(4)它减少了进入系统的新项目的预热时间。
(5)PMO则可以协助项目经理进行资源的分配工作。
(6)它为所有的项目提供了高质量的，健全的，可重复使用可共同操作的项目模板和处理过程。
建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：
长久以来，身为“软件开发商”的微软的名声并不太好，倒不是人们对微软的软件产品不满意，而是其更新周期太过漫长，比如Office、Windows、SQL Server和Exchange等主打产品的更新周期都长达3年左右，这其中的主要原因就是微软在软件项目的开发中采用了瀑布式开发模式。但随着用户对软件的需求越来越苛刻，瀑布式开发模式已经难以满足新型软件的开发要求，而微软也不得不改变自己的软件研发策略。
国外科技媒体Arstechnica日前发文对微软软件研发策略的转变之路进行了分析。
以下是文章的主要内容：
