2016-11-11 18:58:33
接手一个曾经有过失败经历的项目,我用了这几招

  项目经理除了脚踏实地做好项目管理之外,也要学会用兵之道,关键时刻耍点手腕、来点“阴谋诡计”也是十分必要的。

  Sam是一家电脑制造企业的信息化项目经理,几年来大大小小的IT项目也做了不少,从最开始的费力不讨好,到现在的合作愉快,Sam经历了一个漫长而痛苦的过程,从一个单纯的技术人员逐渐成长为一个优秀的项目经理。

  完胜

  刚刚参加完为市场部开发的“营销费用管理平台”的验收会,在会上,市场部的领导对该项目的实施效果大加赞赏。项目顺利通过验收,可谓“完胜”,Sam心情大好。

  经过3个月的系统试运行,市场部数额庞大的营销费用变得清晰了——每一笔费用都可以准确追溯到预算、计划、执行、报销各步骤的具体情况,同时还可以看到该笔费用在执行过程中与各方签订的合同情况;并且系统还记录了每个步骤的修改、变更以及相关人员的审核审批记录。

  一旦审核人员发现疑点,可以轻松追查到所有相关的责任人,以前让人头痛的费用管理变得不那么可怕了,相反可以为管理者提供清晰可靠的决策依据,帮助管理者随时掌握营销费用的使用情况,再结合销售部门的销售数据,可以准确了解投入的营销费用对销售业绩做出的贡献。

  翻开手中的验收报告,Sam的思绪不由得飘回了半年前刚接到项目的时候,那时的心情可远没有现在的轻松呀。

  缘起

  从CIO那里接下为市场部开发费用管理系统的任务后,Sam回到办公室,翻出了以前的项目档案。原来3年前开发部曾经为市场部开发过一个类似的系统,但是由于当时正赶上公司的业务方向调整和组织结构变动,导致了系统刚刚上线即面临下马的窘况。

  究其原因,很大程度上是因为当时的系统设计不够灵活,流程都是固化在程序里,根本无法适应业务的调整,而重新修改代码的代价又太高,工期也无法保证,所以只好选择放弃。

  放下手中的项目档案,Sam感到压力重重。市场部是公司的“消费大户”,每年在市场营销上的投入高达几千万,然而市场部却是公司唯一没有成功实施信息系统的部门,一直靠人工的方式来管理庞大的营销费用,整个市场部没有谁能说得清这么多钱到底花在了哪里,是否获得了预期的效果,有没有被挪用和浪费,甚至被贪污。

  从当前费用管理的情况来看,存在着业务流程混乱,计划变更频繁,合同管理松散,费用报销严重滞后,工作效率低下等诸多问题;总部对各分公司的费用管理和控制基本处于半失控的状态,没有什么手段和依据来限制分公司对营销费用的使用;对营销费用的投入和收效知之不详,制定费用预算时往往只能“跟着感觉走”,没有切实可信的数据可供参考。

  眼前状况堪忧,前方荆棘密布,Sam犯了难,这个项目到底该怎么做呢?

  谋定

  考虑再三,Sam决定先分析项目的整体情况,再决定如何推进,“谋定而后动”,尽量减低项目风险,避免失败。经过一番深思熟虑之后,初步的项目推进方案出炉了。

  首先,明确项目定位。

  市场部作为公司营销策略的制定者和执行者,其营销行为的成功与否,对整个供应链的销售、生产、采购等环节都有着直接或间接的影响,其重要性毋庸置疑。市场部本身的业务繁多,包括营销策略的制定、市场公关、创意企划、费用管理等等,从信息化的难易程度、紧迫性和重要性来看,对数额巨大的营销费用的监管和控制无疑是重中之重。因此,项目的切入点应当首选“营销费用管理”这块业务。

  根据目前信息化的发展趋势和业务需要,Sam将项目定义为“市场营销费用管理平台”,把建立起一个包括“预算管理→计划制定→计划变更管理→合同管理→费用报销”在内的营销费用全周期管理的闭环回路作为项目目标,为市场部提供一个灵活完善的营销费用管理平台。

  其次,确定解决方案。

  这个项目的难点在于对业务的理解和把握上,既要考虑到现有的业务流程的实现,也要兼顾到对业务流程的优化,既要符合基层用户的习惯,也要满足高层领导的管理和分析的藉要;另外,因为已经有过一次失败的经历,为了增强用户的信心和重塑开发部的信誉,一定要尽量降低项目的风险,保证成功上线。因此,选择一个合适的解决方案至关重要。

  在设计上,Sam采用了灵活的审批流设计和简洁的界面风格。在技术上,Sam决定放弃刚刚引进、还没有成功应用的新技术,而选择了成熟的、已经广泛实施的现有技术架构,这样既降低了技术风险也便于实现代码重用。

  再次,充分的需求分析。

  由于现有业务流程的混乱,在项目初期,恐怕没有人能够提出一份全面细致的业务需求,而且市场部(尤其是分公司)的市场人员对信息系统的认识和接受能力普遍比较差。因此,为了能够充分了解业务需求,加强与用户的沟通和交流,Sam决定在需求分析阶段通过建立系统原型来配合需求的收集和分析。

  通过系统原型的建立,可以将空泛的业务流程具体化、形象化,使其更加直观地展现在用户面前,让用户可以亲身感受到系统上线之后会给自己的工作所带来的改变,并逐步培养他们使用系统的习惯,以及使用系统来解决实际问题的能力。既便于全面收集各方的需求,也为系统的顺利实施奠定了基础。

  然后,选择生命周期模型。

  需求分析阶段的系统原型,因为采用的是成熟的技术架构,故而可以将其一直迭代到代码开发阶段,直至系统交付,所以采用“迭代原型法”的开发模式是最恰当的选择。

  采用“迭代原型法”的开发模式具有很明显的优势,可以尽量在项目早期发现问题,降低项目后期发生需求变更的风险。

  不过,它也有一个缺点,在原型迭代的过程中,开发人员很容易陷入对细节的无止境的纠缠当中,从而导致需求蔓延和需求“镀金”。在这一点上,Sam提醒自己一定要注意对项目的管理,定期进行检查点回顾,时刻注意检查项目进度,一旦发现“蔓延”的趋势必须及时修正,保证主要功能和流程的开发进度,将风险消灭在萌芽状态。

  最后,循序渐进地实施项目。

  为了保证系统最终能够成功上线,必须注意实施过程中所采取的方法和步骤。

  费用管理的业务涉及到总部市场和全国所有的分公司,系统的最终用户遍布全国,而且人员众多,水平参差不齐,因此想要在所有分公司一次性同时上线,几乎是不可能的。

  比较合理的方式是,首先在总部市场和北京分公司做试点,因为他们与开发部在同一个办公地点,并且用户的计算机水平也相对比较高,培训和调试的成本比较低。等到系统稳定运行一个月以后,再向全国推广,届时有了总部和北京分公司的成功经验,可以达到以点带面的示范效果,将会大大降低实施风险。

  诡道

  以上都是在项目进行过程中必须要考虑和解决的问题,都是光明正大的措施和手段。但是,除了要做到以上这几点之外,作为一名项目经理,在管理这样一个复杂的,容易反复的,而且曾经有过失败经历的项目时,Sam还需要一些无伤大雅的“阴谋诡计”来保证项目的顺利进行,正所谓,“兵者,诡道也”。简单点说,就是以下几点。

  项目初期,以用户为中心

  项目初期,用户刚刚开始接触系统原型,系统的界面风格、操作模式、按钮设置等是用户最直观的感受,尤其是对于以前没有使用过信息系统的市场人员来说,这些操作层面的简便性、易用性将直接影响到他们对系统的感受。

  在这一时期,为了让用户能够比较容易接受,项目经理要尽量按用户的习惯来设计和修改,在这些特性上可以做出最大程度的妥协,只求能让用户慢慢习惯使用系统即可。

  项目中期,树立项目经理的专业权威

  到了项目中期,系统的界面风格和基本流程已经确定,在这一阶段,要“怀柔”与“高压”并用。

  怀柔——对于一个非关键、双方有争议的功能需求,项目经理可以先按照用户的想法来做,但是一定要事先强调自己的看法,并指出用户的想法可能存在的风险,同时保留自己的意见。待功能按用户的要求实现之后,用户会发现,这样做果然是会出问题的,还是项目经理说的对。这个时候,项目经理在用户心中的专业权威就树立起来了,以后再出现争议的时候,用户就会给予项目经理充分的信任和尊重。

  高压——当项目经理在用户心中成为权威之后,对于一些开发成本很高而使用价值不大的功能需求,项目经理就可以利用自己的权威来向用户“高压”一下,使用户同意取消该需求或者放到项目的二期、三期的时候再实现。

  当然,“怀柔”和“高压”都不能滥用,如果对开发成本很高的功能使用怀柔政策,很容易造成资源浪费和进度落后,而过多的使用高压政策也是十分不明智的,就像“狼来了”一样,同一招用多了也就不灵了。

  项目后期,“威逼”加“利诱”。

  在后期的实施过程中,项目经理要学会“威逼”和“利诱”。对先期的试点用户“威逼”——对于第一个吃螃蟹的人,困难是可想而知的,为了保证不会半途而废,除了对其加强培训之外,取得高层领导的支持,通过高压手段保证系统真正用起来并且能够用下去,是十分必要的。

  对后期跟进的用户“利诱”——前期的成功经验已经摆在那里,项目经理所作的就是将实施系统所带来的效率的提高、工作量的降低、流程透明度的增加等,充分的介绍给准用户知道,使他们对系统上线和随之而来的好处充满信心。

  项目持续改进阶段,从信息化的角度推进流程优化

  一个项目不可能将所有的业务需求一次完成,通常的做法是将一个项目分解成两到三个阶段来完成,在完成初期最基本的功能之后,还要继续推进项目的二期、三期,以使业务流程更加完善,更符合企业信息化的整体规划要求。

  如果说,项目的一期阶段完成了信息系统的从无到有,项目的二期、三期就是对业务的完善和优化。在一期阶段,业务部门作为需求的提供者,对项目的方向起主导作用,最后的交付产品也大多是对现有流程的忠实再现和信息化。如果在这时信息部门想对业务流程提出改进建议,阻力会非常大。

  然而,在二期、三期阶段,由于业务部门已经习惯了信息系统的使用,已经离不开它了,这时如果信息部门从企业信息化的整体规划角度出发,对业务流程提出自己的改进建议和优化方案,业务部门一定会给予充分的重视,推进过程也会顺利很多。

  所以说,项目经理除了脚踏实地地做好项目管理之外,也要学会用兵之道,关键时刻耍点手腕,来点“阴谋诡计”也是十分必要的。

  总之,项目经理要充分认清信息系统建设周期中各个阶段的特点,以保证自己在适当的时间做出适当的决定,在不同的阶段采取不同的措施,保证项目始终立于不败之地。

  作者|商蓉蓉

  来源|中国计算机用户,原文标题《项目经理破题有术》

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