工程企业通常按照企业项目管理、项目部项目管理的二级结构进行:
从单项目来分析
1、计划:从进度计划开始,能从多个视图角度(分专业、分部位、分阶段、滚动进度等)进行计划的跟踪,成本计划细分为成本计划(直接成本、间接成本、措施费用等等)、人工成本(主要是分包出去的)、设备成本、材料成本,定期对成本进行核算;以WBS为基准,以计划为龙头的PDCA系统,进度管理进行赢得值分析,成本控制通过预算量、计划量、实际量对比来进行阶段控制,4量(计划量、实际量、上报量、留量)分析,其中的根本在于能对企业工程的步骤进行优化形成标准的企业定额库,从而让WBS分解趋于标准化,进而可度量;
2、成本:项目部主要是因为有了定额库(社会的和企业的),因此也有相应的标准;而在跟踪上,基本上和成本计划相对应来进行成本控制、四量分析等;
3、质量安全:比软件工程更多了一个安全,毕竟是建筑工程,但是在实际过程中,仅仅遵循形成的标准(各种标准)就可以了,对企业而言,这块通常还是比较弱化的。
从企业项目管理来分析:
1、经营管理:投标的管理、项目的规划(立项,大项目分解等);
2、合同管理:从合同的建立、评审、执行、计量、结算、变更、索赔各个方面来进行管理,从这个方面来说,比软件工程作的好很多,我认为软件公司应能从合同管理这里学习到很多,特别是合同的计量、结算、变更,至于索赔软件并无类似于菲迪克条款的公认标准,可能不是很适合;
3、多项目管理:通过对各个项目的基础WBS/CBS的分解审核、对上报的产值计划及发生的管理,各个项目的3量对比情况分析来对成本进行把控;通过WBS分解、进度计划、进度视图来对项目的任务进行管控;通过质量规范和质量目标的分解来对质量进行把控;分包这块因为具备了标准定额从而容易进行度量,所以相对来说更加的容易控制,重点是把握好计量和支付;其中,多项目管理的核心在于产值的提出和应用,能有效地根据产值计划(预计总产值、本月计划产值、本月实际产值)来进行有效监控;
4、物资、人事差距太大,这里不作说明
5、企业定额标准库:在建筑企业中,如果没有建立代表自身生产力水平,并把自身的各个工序标准化的定额库,则通常会应用国家和地区发布的定额库
我认为,其中,建筑工程项目管理因为具备了个性和标准化,其管理应该说远远强于软件项目管理,个人认为软件工厂模式等,核心的地方也应是在于对各个角色的更清晰定位和定价,从而成为指导标准。
有些乱