我们在从事任何项目时都要进行两种活动——制造产品并销售出去，这是产品制造过程，它包含了所有与产品制造有关的活动；为了使产品能够按时按质完成，还需要对产品制造过程中的各相关活动进行合理的安排，并在产品制造过程中对各项活动进行监控，这就是管理过程，若此过程针对的是项目，那就是项目管理过程。在实际工作中，这两个过程往往是交织在一起的。

产品过程会因为行业的不同，产品的不同而有所区别。例如房地产行业产品制造过程一般包括取得土地、项目策划、产品设计、产品建造、销售、产品移交等，不同的企业，不同的项目可能会略有差别。而项目管理过程却基本相同，它们都需要启动、规划、执行、监控、收尾5个过程组。

房地产开发企业往往比较注重产品过程各项活动，关注如何以最低的成本取得土地，如何使项目取得较好的市场反应，如何提供一个好的产品设计，如何快速低廉的完成产品的建造，如何使产品以期望的销售价格、合理的销售速度销售出去等等。而对于项目管理倾注热情比较多的也就是计划管理，确切地说是时间计划管理。

我们是不是有这种经历？一个房地产公司的项目只有到了施工的时候才会有一个比较明确的项目计划，而这个大多还是受到施工企业自身的管理特点的影响，而在此之前，很多计划不过是各个部门按月编制的工作计划，这些工作计划一般很少有人关注他们的关联性。而对于计划的管理无外乎是一些办公会上由各个相关人员汇报一下一周或者一个月的工作进展，然后汇报一下下一周的工作计划。这些管理方式所带来的影响就是缺乏对项目的整体把控，也不可能做到对项目的精细化管理。这种管理方式在市场普遍看好的情况下，其所带来的一些成本及质量上甚至是时间上的失控，不会引起多大的注意。例如，项目策划阶段对项目的成本估算是每平方米2000元人民币，而项目完成时每平方米成本可能变成了2400元人民币。这些变化往往让管理者认为在施工过程中出了问题，但我认为有些恰恰是由于我们没有对项目进行整体的把控造成的。我曾经亲历过一个项目，设计人员只管设计，对施工现场的情况只从设计角度考虑，在设计过程中没有跟工程人员进行联系，而工程人员只管现场，而且只等图纸叫到自己手上才会开始工作，所带来的就是致使开工后需要处理用地红线内的一些市政设施，既耽误了工期，又使项目多付出了四、五百万，而由此带来的施工的技术措施费还不在其中。其实，只要在开始阶段对项目进行整体的控制，做出一个完备的沟通计划，明确图纸的信息传递，就可以避免类似事情的发生。

与策划、设计、建造等产品制造过程一样，项目管理同样需要我们利用很多知识和技能，不是简单的用ｅｘｅｃEL表编几个报表那么简单，它也是一门科学。

我们在这里强调项目管理过程，并不是说产品过程不重要，恰恰相反，采用科学合理的项目管理方法，就是为了使产品制造过程更加有效。